數字化（huà）是 IT 公（gōng）司在給傳（chuán）統企業販賣焦慮？對企業而言，數字化轉型是發展加分項（xiàng），還（hái）是生存必選項？企業做數（shù）字化轉型，應該從哪兒開始？數字化轉（zhuǎn）型，本質是人（rén）的轉型嗎？

我們（men）邀請（qǐng）到了筆記俠創始人兼 CEO 柯洲，和（hé）極客（kè）邦科技（jì）創始人兼 CEO & TGO 鯤鵬會發起人、校長霍太穩，InfoQ 極客傳媒生態總監張昂，共話數字化轉型。

柯洲：作為一個穿越過工業時代的人，我認為數字（zì）化不是錦上添花，而是未來生存（cún）的（de）關鍵，因為別人擁有了比你更好的工具就會把你打敗。在宏觀環境中，技術（shù）永遠（yuǎn）是在推動著時代變化的，但技術（shù）是工（gōng）具，不要把技術當成目的（de），為客戶服務、為客戶創造價值（zhí）、降本增效才是目的。

柯洲：有些企業在做數字化轉（zhuǎn）型的時候，原來就是建立在線上的，或者（zhě）說原來投入了大（dà）量的信息化（huà）與數（shù）字化人（rén）力和成本，有足夠的（de）資金。但是（shì）中小企業要花大量（liàng）的（de）錢去做數據（jù）中台很不現實。幸好有大企業的出現，他們把係統變成（chéng） SaaS 化、PaaS 化，中（zhōng）小企業使用的時候（hòu）成本更低，甚至可以采用低代碼的方式。所以對於中（zhōng）小企業（yè）來說，需要去了（le）解現（xiàn）在的變化，一定要擁抱這些平台。中小企業原來（lái）做了太多（duō）單（dān）點式的、縱向式的數字化或者信息化，但今（jīn）天的數字化是個（gè）橫向（xiàng）的打（dǎ）通。

有哪些成功的企業數字化轉型案例？他們是如何做的？

柯洲：比如百麗集團，在幾年前做了一個（gè）戰略決定，開始發展數字（zì）化的能力。任何行業都有流程，比（bǐ）如鞋行業的流程是，一定要先去根（gēn）據市場需（xū）求和流行趨勢，輸入給（gěi）鞋開發部門；鞋開發部門做出概念款，開（kāi）始做訂（dìng）貨會，代理商來訂貨；訂完貨之後開（kāi）始根據定單下單生產；生產的時候又去調動上遊的供應商去采（cǎi）購相關的原材料；生產完之後，根據市場的上（shàng）市時間把貨發出去，可（kě）能一個月（yuè）之（zhī）後再把銷售情況收回來，看要不要追（zhuī）單。

以前鞋行（háng）業資金周轉、庫（kù）存控製好的一個重（chóng）要因素是 40~50% 的首單（dān）訂單，剩下來全是補貨。這叫做訂補模式。

也就是以前產品（pǐn）的（de）生命周期，可能一款產品用一年、一個季度、兩個月的維度去看。在激烈越來越競（jìng）爭、消費變（biàn）化越來越快的時代，怎麽快速（sù）地（dì）跟進、迭（dié）代、反（fǎn）應？

“訂補迭”模式更快速，“迭”就是（shì）迭（dié）代研發，比例是 433，也（yě）就是 40% 的首批訂單，30% 的補貨，30% 的迭代研發。原來一年可能是 6 次（cì）訂貨會（huì），現在大部分（fèn）品牌已經沒有訂貨（huò）會（huì）了，都變成了迭代模式，大概一（yī）年迭代（dài） 11~12 次。

訂補迭模式實際上是麵對（duì）客戶需求變化的一種新模式（shì），使流程更快。那麽，數字化在這個過程當中體現了什麽（me）樣的價值（zhí）？

像百麗這樣的公（gōng）司已經快速地把數據、業務建（jiàn）在（zài）整個數據係統上。舉個例子（zǐ），百麗在 2018 年雙 11 的時候，第一批冬季鞋上市之後，根（gēn）據前一年和最近的各個平台上的大的數（shù）據（jù），發現冬季的馬丁靴是一個（gè）非常重要的品類，曝光的次數非常多。然（rán）後，再看他們（men）上一年的訂貨，2017 年 11 月份，馬丁（dīng）靴銷量占總銷量的 1%，如果說（shuō）按照一般的企劃來說，最多也就是（shì）增加 2%。但是他們覺得這個可能是一個超常規的量的爆發，由於沒有數字化做支撐，隻有前期（qī）的（de）點擊量做預測，所以需要一點點驗證（zhèng）。

那麽，他們在 8 月份初步定了 5 款馬丁靴，放（fàng）在線上做預售，看反應，發現市（shì）場反應非常好。然後，他們在 5 天內從（cóng） 5 款增（zēng）加到了 20 款，在天貓有一個上新的波次，二次實測（cè）非常好，15 天之（zhī）內，他們把這 20 款產品全部鋪到線上線下（xià），再次（cì）驗證是正確的。最（zuì）後，他們馬上做補單（dān），雙 11 再爆發一次。這（zhè）一個冬季下來，他們在這一個品類（lèi）上，銷售量占比達到了總銷量的 25%。

這套節奏打法，都是靠數（shù）字化做支撐的。百麗利用數據係（xì）統，發現這個產品受歡迎，馬上開始（shǐ）啟動供應鏈，用快速批量敏捷的方式去發展出去，給貨到整個市場，包括線上線下也是一樣，整個的效率（lǜ）都變得非常快。

因此，僅僅有商品企劃（huá）、研發設（shè）計的數字化是不夠的，更重要（yào）的是後台的精益生（shēng）產、PLM（產品生命（mìng）周期管理）係統能夠跟得上，所以補貨速度非常快。這就是 1% 到（dào） 25% 的故事，25 倍的爆發。

霍太穩：還（hái）有兩個例子，一個是現在賣得比較火的飲品品牌（pái）叫元氣森林，還有一個是喜茶。這兩個團隊都是我（wǒ）們極客時間企業版的用戶，他們（men）的研發團隊，包括數據團（tuán）隊都在用我們的極客時間企業（yè）版學習，提（tí）升他們的數字化技能。剛開始我也有點不太理解，為什麽他們會那麽（me）在意數字化？後來（lái）我發現他們有一個很龐大的數字化團隊（duì），差不多（duō）有好幾百人。一家（jiā）公司能夠在（zài）數字化上（shàng）投入那麽多成本（běn），說明他（tā）們開發產品的速度也非常快。

柯洲：我之前（qián）研究過元氣森林（lín），他們做（zuò）產品，甚至會把同一個口味拿（ná）到不同的渠道做測試，廣告也都會做 AB 測（cè）試。

在（zài）今天，數字化能夠為企業帶來三方麵能力的提升：

• 第一（yī），連接能力。企業、客戶、供應鏈的連接方式能夠在線化，把這些分散的市場數據（jù）快速集合起來（lái），為客戶經營層麵的團隊提供更完（wán）整的數據。

• 第二，智能化。數據采（cǎi）集完之後需要加工，怎樣（yàng）加（jiā）工完之（zhī）後能夠快速為你的決策做幫助，這就（jiù）是智能化。

• 第三，運營。當整個畫像的深度分析能力更強之後，能夠推動（dòng）團隊的運營營（yíng）銷升級。例如亞（yà）馬遜是（shì）一個（gè）完全有實（shí）體有互（hù）聯網的公司如果，讓貝索斯或（huò）者決策（cè）團隊天天去麵對數據（jù）下決策，他們永遠做不完，但是因為（wéi）有了數字化的能力，企業就能夠做出快速反應。

麥肯錫（xī）的一份報告指出：企業數字化轉型成功（gōng）率僅為 20%，那些“失敗（bài）的大多數”普遍踩了哪些坑？存在哪些誤區？

柯（kē）洲（zhōu）：我認（rèn）為第一個坑就是太急功近利，企（qǐ）業需要有一定的轉型時間長度（dù），需（xū）要經曆這個（gè）過程。有時候我們（men）探索了太多的商業（yè）模式創新，但卻（què）沒有先從做這（zhè）件事會帶來什麽價值、怎麽樣帶來價值這些方麵進行考慮，唯（wéi）有當價值積累到一定的程（chéng）度，客戶就會開始為你掏錢。

第二個坑是沒有將技術和業務進行結合。在做技術的時候（hòu）沒有業務思考，沒有懂業務（wù）的人（rén）參與（yǔ）進來，就開始開發。企業需要在開發前思考為什（shí）麽（me）做這個功能？做這個功能目的是（shì）什麽？如果不（bú）思考這些，那純粹是為開發而開發，為（wéi）數字化而數（shù）字化，是沒有用的，最終隻是自嗨而已。

第三個（gè）坑是（shì）沒有達成團隊共識。團隊不知（zhī）道數字化轉型是為了（le）什麽（me），以及接下來有哪幾步、要怎麽擁抱數字化，他們相當於是被動的、被通知的。

霍太穩：我前段時間看了一本書，叫做《華為數字化轉型之道》，其中對數字化轉型的定（dìng）義是（shì）：數字（zì）化轉型是企業利（lì）用（yòng）新（xīn）技術優化或創建新的業務模式，以客戶為中心（xīn），以數據為驅動，打破原有組織效能邊界（jiè）和行（háng）業（yè）邊界，提升企業競（jìng）爭力，去為企業創造新價值的過程。

這裏（lǐ）麵有幾個關鍵點。首（shǒu）先，企業需要利用新（xīn）技術，而不是那（nà）些陳舊的技術，這些新技術非常利於數（shù）字化的升（shēng）級。另外書中還特別提到優化或創建新的業務模式（shì），如果不是新的（de）業務模式，就談不上是數字化轉型。並且不論怎麽（me）做，都要（yào）圍繞著客戶去做，要以客戶為中心，以數據（jù）為驅動，還要打破組織（zhī）現有的效能邊界和行業邊界。也就是說，公司進行了數字化轉型，就已經不是原來的公（gōng）司了，而是一（yī）個科技化的（de）公司。

至於為什麽要去做數字化轉（zhuǎn）型，不論是（shì）人的問題，技（jì）術的問題，還是（shì）戰略問題（tí），最（zuì）終一定是要（yào）提升企業的（de）價值，並且這也是為企業創造新價值的一個過程。如果沒有為企業創造（zào）新的（de）價值，那麽轉型是沒有意（yì）義的。如果大家能夠了（le）解清楚這（zhè）些關鍵點，那麽（me）在做數字化轉型的過（guò）程中，可能就會少走一些彎路，少踩一些坑。

柯洲：很認（rèn）同這句話。人的需（xū）求是第一的，數（shù）字化轉型一定是滿足人的動機，為人服務（wù）的。我們（men）要始終以人為（wéi）目（mù）的，而不是以人為工具去（qù）配合數字化（huà）轉型。

我非常認可（kě）數字化轉型（xíng）的幾種說法，比如（rú）說數字化轉型是技術的轉型，是戰略的轉型，是業務（wù）的轉型，但本質是人的轉型。因為你（nǐ）最終會發現，數字化轉型（xíng）決策者需要毅力和勇氣，管理者需要去融入和應用（yòng），一線的使用者需要去把這當作自己麵對未來的能力。擁抱數字化，就能夠去做（zuò）更多有創造性的事情，能夠提高客戶（hù）好感。所以不要想著人會被數字化替代，而是想著（zhe），這其實是給自己拿了一張（zhāng）凳子，讓（ràng）自己能夠站（zhàn）到更高（gāo）的地方去（qù）做事情。

霍（huò）太穩：數字化轉型這（zhè）一命題本身就是麵向企業的，但是人是（shì）在企業裏麵發揮價值的。所以說，數字（zì）化轉型（xíng）是包（bāo）括個人數字化的（de），這是個非常大的命題。前段（duàn）時間極（jí）客邦雙數研（yán）究院發布了一個數字人才的糧倉模型，裏麵就提到了個（gè）人怎麽去進行數字化，並對數（shù）字化的人才做了分類。

至於對（duì）個（gè）人而言機會在哪裏？首先，很多國央企包括傳統的（de）企業是一定要去進行數字化轉型（xíng）的，但是很多企業（yè）還（hái）沒有這樣做，因為他們缺少數（shù）字（zì）化的人才，這對於咱（zán）們來說就是非常好的機會。不論是軟件工（gōng）程師，還（hái）是會使用營銷工具的人，都會有（yǒu）很多機會。未（wèi）來這（zhè）些數字化轉型（xíng）的公（gōng）司需要複合型的人（rén）才，因為這類人才不僅了解業務，也了解技（jì）術。這個技術不單單是指編程的技術，使用數字化的（de）工具也（yě）是技（jì）術。

柯洲：什麽叫信息化？舉（jǔ）個例子，你家裏經濟實力雄厚，蓋了一棟 CRM 大（dà）樓，然後你又蓋了一棟 ERP 大樓，最後蓋了一個產業園（yuán），上麵（miàn）蓋了一堆的樓（lóu），這（zhè）叫信息化。什麽叫數字化？你發現這些樓不能互相拉通，因為在（zài）蓋（gài）的時候，每個樓（lóu）都有自己（jǐ）的地基，都是自己的形狀，而（ér）數字化就是讓這幾棟樓無障礙地流（liú）動起來（lái），相當於你在每個樓之間（jiān）又加了橫層跨過（guò）去。

數字化體現（xiàn）在流動性。比如，企業內部信息能不能流動起來？企業跟企業的信息能不能流動起來？企（qǐ）業跟政府的監管能不能流動起來？中國經過（guò）二十幾（jǐ）年的（de）信息化發展，已（yǐ）經蓋了非常多的樓，但是怎麽讓大樓無障礙地聯動起來、流動起來，這就是數字化。

霍太穩：信息化是一個（gè）生產數據的過程（chéng），數字（zì）化是（shì）一個把數據用得更好的過（guò）程（chéng），二者是有前後順序的。如果按（àn）照整個 IT 的發展，應該是每 30 年有一個階（jiē）段，比如在信息化之（zhī）前是計算機單機時代，在信息（xī）化的過程中，大家通過各種各樣的係統生產了大量的數據，但是這些數據是一個個信息的孤島（dǎo）。

當數字化時代來臨，我們可（kě）以在每一個（gè）孤島之間建立各種各樣的連接（jiē）渠道，從（cóng）而（ér）讓這個孤島裏麵所產生的數（shù）據和其他孤島裏（lǐ）麵所產生的數據產生化學反應，創造新的價值。這也是為什麽現在（zài）不僅僅是中國在講數（shù）字化，整個全球都在講數字化，因為大家都覺得這（zhè）是一個對於整個人類，或者（zhě）對於國家要進（jìn）行發展的第二曲線的一個非常重要的著力點。

霍太穩：我倒不覺得是 IT 公司在給傳統的企業販賣焦慮，我覺得在數字（zì）化轉型的浪潮裏，IT 公司是原住（zhù）民，嚐（cháng）到了數字化的一些好處，可能（néng）想把這個好東西（xī）給（gěi）傳統的企業（yè）講一講。但是，這兩種類型的公司（sī）之間有一個鴻（hóng）溝，很多 IT 公司不知（zhī）道怎麽去把這個鴻溝填上，IT 公司想把信息傳遞到傳統企業，傳統企業就在河的對岸，眼巴（bā）巴看著那個鴻溝過不去。我覺得這是一個非常大的問題。

柯洲：我之前寫過一篇文章，標題叫做《要麽轉型升級，要麽躺平出局》。如果有美女請你吃飯，你就一點都不焦慮，因為滿足了你對美（měi）的追求，但如（rú）果她告訴你“天啊，你得好好學習”，你就焦慮了，因為那反應（yīng）了你的人性。人性是懶，人性是（shì）不願意進步的，你（nǐ）想（xiǎng）要進步就要（yào）反人性，因此，當我們想要成長（zhǎng）的時候，自然就會（huì）焦慮。有一個金句說得特別好，成年人的安全感（gǎn）是（shì）能力給的，你的安全感是你不（bú）可替代的能力給的，當你有了麵向（xiàng）未來（lái）的能（néng）力，你就不焦慮了（le）。

柯（kē）洲：大家對（duì）於數字化轉（zhuǎn）型和研發的概（gài）念還（hái）是存在誤區。其實大多數的研發都是失敗的。做研發跟做數字化轉型（xíng）都是一種投入（rù），投入就會有浪費，就會有失敗，不（bú）存在誰占用誰的問題。因為研發本身是有風險的，很多研發最後是沒有（yǒu）成果的，就跟科研一（yī）樣，大量（liàng）錢是白花的。這很正常，不存在削弱的概念，都是必要（yào）投入。重視研發的公司 PK 的是長期價值，研發本身有滯（zhì）後性，通過研發提升（shēng）自身的實力，最後會形成碾壓式的優勢。

霍（huò）太穩：我覺得數字化和削弱產品的研發並（bìng）沒有必然的聯係。數字化包（bāo）含了（le）產品的研發、營銷、人力資源等方（fāng）麵，一家要進行數字（zì）化轉型的企業，不僅不會削弱（ruò）產品的研發比（bǐ），還會提升產品、研發，包括數字化營銷的投入比重，削弱的（de）可（kě）能是比較流程化的、沒有特別多（duō）技術（shù）含量的一些資源工（gōng）種。

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