製造業是繼狩獵業、農業之後（hòu）出現（xiàn）的人類征服自然、改造世界的巨大的生產活動。它的（de）產生與發展有力地促進人類文明。

製造業決（jué）定於宏（hóng）觀經濟環境和製造業自身的行為，宏觀經（jīng）濟環境起主導（dǎo）作（zuò）用，而製造業人員素質與行為也至（zhì）關重要。近十年來，在日本、美國和其他一些國家的製造業發（fā）生了一場革命，一場關於製造業管理思想的革（gé）命，這就（jiù）是日本製造業的及時生產係統哲學（Just In Time Manufacturing）。它在全世界取代著（zhe）美國為代表的西方指導大批量生產的公認傳統，成為製造業管理思想的現代走（zǒu）向（xiàng）。

隨（suí）著社會生產的積累、社會財富的增多和消（xiāo）費者對基本產（chǎn）品的（de）相應滿足，又（yòu）由於有科技發展的驅動使生產能力迅速提高。國際（jì）市場上，在供需之間，越來越趨於供大於求，而消費者對產品的需（xū）求則趨向（xiàng）於高性能、高質量、低價格、多樣化，因而製（zhì）造業的競爭越來（lái）越激烈。在這（zhè）種（zhǒng）市場牽（qiān）引下，製造業唯一的出路是在追求產品的高科技、高質量，生產的低成本和高靈活性之中競爭（zhēng）。即使生產係統的理論就是適應高質量、低價格的戰略而產生的，它使生產管理更富有（yǒu）科學性，生產組織更加細膩。而適應二次戰後產品供應匱乏以快速交貨占（zhàn）領市（shì）場的公認傳（chuán）統（tǒng）思想逐步過時。及時生產係統理論，是日本汽車工（gōng）業從1950年開始在實踐（jiàn）中總結探索出來的，成為（wéi）日本汽車製造業的思想（xiǎng）武（wǔ）器。它的切實應用是造成日本汽（qì）車壓到美國，打（dǎ）遍世界汽車市場無敵手，形（xíng）成巨大經濟實力的重要因素之一。汽車從發（fā）明至今一百多年以來其功能沒有本質的（de）變化，日本人（rén）就是在工藝和（hé）管理上做文章，憑這個武器提供了高性能、高質量、低成本（běn）、低價（jià）格的馳騁世界市（shì）場的汽車，為日本的經（jīng）濟（jì）崛起做出了非凡的貢獻。現代生產是追求生產力要素的最佳綜合運用（yòng）的複雜過程，也是追求生產要素穩定協（xié）調及時合成的過（guò）程（chéng）。現代生產的管理，是將有限資源(人（rén）力資源源和資金資源)最佳運用，追求最大期望增值的過程，是涉及自然科學（xué）技術和人文科學的邊（biān）緣科學。及時生產係統的理論就是指導現代生產的最新（xīn）哲學。

生產率(勞動生（shēng）產率和綜合生產率)是企業經營效果的一個重要標誌，追求高生產率（lǜ）是企業的本能。然而在獲得（dé）高生產率的指（zhǐ）導思想上，公認傳（chuán）統觀點是，以快求快，注重短期的、個別環節上的快，在（zài）總體效果（guǒ）上卻“欲速則不達”。及時（shí）生產係統的哲學是（shì），寓快於慢（màn），著眼（yǎn）於（yú）平穩（wěn）及時生產過（guò）程（chéng）的建立與（yǔ）不斷改進完善，注重長期的、整個生產係統（tǒng）的高效率，即高生產率寓於平穩的慢節奏之中。

（1）生產目標由追求（qiú）短期目標轉向（xiàng）重（chóng）視長期戰略

以迅（xùn）速交貨占領市（shì）場的戰略，決定了公認傳統觀（guān）點追求短（duǎn）期目標。許多集團注重季度收益目標的實現，這必然導致集團、工廠的短期行為。以窄小眼界、短淺見識製定的短（duǎn）期目標所產生的短期效果，常常會破壞和（hé）打亂應有的長期目標。

以高質量、低價格占領（lǐng）市場的戰（zhàn）略，使得及時生產係統的哲學注重世界市場分享量等長期目（mù）標，認為耐心可（kě）以得（dé）到（dào）更多的回報，作為長期戰略的具體階段目標的短期目標（biāo），隻能占適當的比重。如隨著（zhe）生（shēng）產過程的不斷改進完善和工人逐漸習慣，按（àn）無缺（quē）陷（Zero Defect）標準（zhǔn）工作，無缺（quē）陷生產（chǎn）就會實現，產品的質量（liàng）就會提高，成本也會隨（suí）之（zhī）降低。

（2）在生產過程方麵，由忙閑不均、局部環節短（duǎn）期突擊轉向平穩及時的生產過程的（de）建立與不斷完善

在公認傳（chuán）統思想指導下，許多企業的管理人員形成了突（tū）擊思想（xiǎng），他們認（rèn）為突擊和圍著生產現場轉就是他們的（de）生活方式（shì），他們的許多時間花在突擊采購材料、突擊把（bǎ）產品推出工廠。他們不理解“工（gōng）欲善其事，必先利其器”在生產上（shàng）的應用，或者把這（zhè）個“器”狹隘地理解為個別（bié）的工具、機器，而沒把“器”看成整個（gè）生產係統。他們迷信行政權威和短促突擊的效（xiào）果，隨時通過下硬任務，動員貫徹緊急指令，不斷改（gǎi）變生產進度，使（shǐ）得整個企業混戰於解燃眉之急的大幹中。殊不知這（zhè）種“救火”行動的本身卻進一步打亂了本應平穩的嚴密銜接的生（shēng）產係統。生（shēng）產過程和進度的不平穩是產生（shēng）質量問題之根源，生產進度的突擊和（hé）產（chǎn）品（pǐn）工程文件的改變肯（kěn）定（dìng）要摧毀生產本身和它的（de）產品（pǐn）質量。

在及時生產係統的哲（zhé）學（xué）看來，組織現代化大生產本（běn）身就是一種科學，需要深層次運籌，周密而細致地計劃，精心組織與實施。隻有周密細致並較長時間穩定的計劃，才能（néng）給生產過程（chéng）以穩定的環境；隻有在穩定的（de）環境中，生產過程從而得以不斷改進與（yǔ）完善；隻有在平（píng）穩完善的環境中，才可能產出高質量（liàng）的產品。及時進行的平穩的生產過程是生產（chǎn）高質量產品的前提條件和溫床。管好了生產過程，產品就會管好自己（jǐ）（Look After The Process And The Product Will Look After Itself），所以，即使（shǐ）生產係統十分注重生產要做比較平穩均衡的（de）戰略與環境中進行，提倡“熱烈而鎮定的情緒，緊張而有秩序的工作”的心態。

（3）在平穩的生產過程中（zhōng），由強調機器在（zài）最大速度下（xià）運行轉向在長期最佳速度（dù）下運行（háng）

公認傳統觀點認為（wéi），要提高效率，降低成本，就要盡量采用（yòng）比較通（tōng）用（yòng）的自動化設（shè）備，並認為機器的成本很高，隻有在每台（tái）機器前有工作排（pái）隊時才能保證及其（qí）充分利用，掙回（huí）比它成本更多（duō）的錢。認為機器是短跑（pǎo）運動員，讓它撒開腿（tuǐ）跑，機器應當在最大速度下運轉。對設備的維修與檢查也要讓位於生產（chǎn）任務，設備的維護工作是（shì）消極的和被動的。

及時生產（chǎn）係（xì）統（tǒng）的哲學（xué）認（rèn）為，競爭是長期的，競爭（zhēng）力是綜合實力與智力的反（fǎn）映，應著（zhe）眼於（yú）長期綜合最佳（jiā）效果（guǒ），用有（yǒu）限資源於長期為功之中，而不計較（jiào）一時一事的高低。這（zhè）種觀點把機器看成是馬拉（lā）鬆運動員，讓它比較慢地、但總是平穩地向前跑。機器應當在（zài）其能夠持續提供的最佳狀態（tài）速度下運轉。在這（zhè）種指導思（sī）想下，不是拚設備，而是把對設備（bèi）沒有任何阻礙的定期的預防性的維護（hù）和每天檢查，當作執行從容、周密生產（chǎn）計劃的重要內容。定期預防性維護可能犧牲一些產量，卻可以避免或大大減少故障停機以及因機器故障（精度（dù））所引起的質（zhì）量問題的返工（gōng）成本。這是主動（dòng）的（de）徹底（dǐ）的，也是治本之道。

及時生（shēng）產係統的企業，不追求單（dān）台設備（bèi）的通用（yòng）性，而重視整個係統的通（tōng）用性、靈活性。他們通常采用自行設計的成本低（dī）、靈活性（xìng）小、速度（dù）較慢但能（néng）是生產過程聯係（xì）更緊密的一些專用設備。這（zhè）些設備（bèi）同其他靈活性小的設備一起使用能使生產係統比由若幹大型通（tōng）用貴重設備組成的生產係統更（gèng）靈活、反應快、停機時間少，因為小的生產線比大的生產線更容易（yì）安排計劃。

及時生產係統的哲學認為，生產過（guò）程需要緊密結合（hé），平穩的及時（shí）運（yùn）行（háng）。認（rèn）為存（cún）貨是禍害，所有原材料必須保持連續不斷的流（liú）動於生產過程之（zhī）中。隻有這樣緊密的結合（hé），才容易觀察生產作業的全過程，對各階（jiē）段的問題才容易確認和追溯探索（suǒ）。所發現的問題又能及時反饋到工人並及時處理，增加了工序之間、工人之間的依賴性和自豪感。

幹活快，不（bú）在於以最快的速度運轉（zhuǎn）機器或更多自動化。幹活快的（de）含（hán）義，是使原（yuán）材（cái）料總是不斷地平穩地通過那些保養得很好的（de）並容易從一個產品（pǐn）轉到另一個產品的生產設備而向（xiàng）前流動。

（4）在原材料的流動方麵（miàn），原材料由協調地“推出”庫房轉向由生（shēng）產線“牽引”出工廠

在物資流動的管理上，公認傳統的出發（fā）點是，原材料應當是協調地供應給工廠，以（yǐ）便使有關（guān）部（bù）門在需要（yào）之前得到材料。由於公認傳統的突擊觀點（diǎn）使（shǐ）生產進度不斷改變，要做到原材料有把握（wò）地在需要時候到位，經（jīng）常采用保險庫存、安全裕度的生產周期等措施。這就意味著，在給定的時間內的材料（liào）積壓，這（zhè）也給生產線上的主管人員提供了選擇先幹什麽（me）工作的（de）可能性。材料的供應能夠看成是推動生產節奏的力量。為了避免工人閑（xián）著和設備閑置的浪費，每台設備前麵（miàn）都有工作排隊（duì），如零件儲（chǔ）備（bèi）等待加工或裝配。

技術生產係統（tǒng）的哲學認為，要確保工作過程（chéng）不存在排隊等待，生產進度和車（chē）間（jiān）控（kòng）製係統必須由“下遊”的操作牽引“上（shàng）遊”操作，否（fǒu）則在任何較慢的操作（zuò）麵前都會出現積壓庫存的危險。在這個（gè）平穩及時的係統中，上遊比要求的節（jiē）奏多供（gòng）應（yīng）一件比少供應一件的（de）效果還壞。隻有下遊過程能（néng）夠發送生產節奏的指令，效果才會好，這是一種“深淘灘低築堰”的疏導，是原材（cái）料在生產過程中以暢其流。

在原材料（liào）的（de）“牽引”係統中，計劃部（bù）門要非常慎重，計劃既（jì）不能改變太多，又不能給生產不鬆（sōng）弛的環節施加過大的壓（yā）力，還要保持適（shì）當的靈活性，給生產線以較大超越定額（é）的可能性。

（5）在生（shēng）產管理的看法上，由強調具體直接管理轉向管理好就要管的少

公（gōng）認（rèn）傳統強調對生產過程多方麵的協調和（hé）具（jù）體（tǐ）管理。這導致非生產人員增多，而且增加了扯皮的（de）層次（cì），妨礙了對生產線的有效（xiào）管理，同時也不利於直接從生（shēng）產線上獲得情況與新的思想。

及（jí）時生產係統認為，任何（hé）不直接對產品增（zēng）值的勞動都是浪費。消除（chú）無關勞動是可以實現的。及時生產係統的企業，原材料交付手續簡化，上下工序地點相距較近，便於產品（pǐn）直接移交，生產過程清晰，操作效果良好（hǎo），檢驗員少，補修工作（zuò）站少，廢品少。通過及時生產和緊湊安（ān）排的生產過程，消除了車間、工（gōng）段生產流程中的許多協調工作任務。由於生產過程本身是簡化的、平（píng）穩的，所（suǒ）以管理人（rén）員與生產線（xiàn）上的工（gōng）人一般不會發生矛盾。最好的最（zuì）有效的管理工作，是研究生產線的不斷改進與完善，而不是總想“下硬任務”，貫徹“緊急指令”，也不是就事論事、頭痛醫頭的硬性幹預。

 管理方向至關重（chóng）要，管理（lǐ）的重點是觀（guān）察與研究生產（chǎn）過程，疏導生產（chǎn）過（guò）程，不斷改進完善機製，而不是越俎代庖，去管生產線和工人能解決的具體進度與技術細節（jiē），使生產線處於被動和（hé）應付狀態。管理有素（sù）在（zài）一定程度上是管理有度，適度的（de）管理能引導、誘發上產線（xiàn）上主動的、健康的改進改善；適當（dāng）留有餘地的管理能（néng）調動和發揮下級和工人的積極性、創造性。過（guò）多的直接具體（tǐ）管理和硬性幹（gàn）預（yù），是平穩及時生產過程中的幹擾因素，它會使生產線和工（gōng）人處（chù）於（yú）消極被動的局麵，也抑製了積極（jí）性、創造性的發揮。

產品（pǐn）質量的概念，迄今已經曆了四個階段（duàn），即（jí）符合標準、符合可用性（xìng）、符合實際需要、符合潛在（zài）需要。1970年左右，日本為（wéi）了滿足多種多樣的（de）市場要求和用途，引入了可用性質量概念。這個概念下（xià）的高質量產品，不隻是對生產部門的要求而是對企業從市（shì）場研（yán）究到售後服務的所有部門的（de）要求，要全麵參與。符合標準和符（fú）合（hé）用途這兩個（gè）質量概念有（yǒu）一個共同的缺點，就是產品質量越高，其成本越高，價（jià）格（gé）也越貴。而對顧客來說，最符合實際需要的是高質量和低成本、低價格的產品。要做到高質（zhì）量低成本，就要消滅不合格產品，因為不合格產品引起的總成本（běn）增加是造（zào）成高質量高成本（běn）的（de）根本原因（yīn）。現在質量概念已進入符（fú）合潛在需要的階段。

（1）從（cóng）高質量高成（chéng）本轉向高質量（liàng）低成本

傳統觀點認為，製造高質量產品往往要花（huā）更多的（de）錢，所以人們不能期望高質量和低成本兩者兼得，隻能在成本和質（zhì）量之間權衡。

及時生產係統的哲學（xué）則認（rèn）為，質量（liàng）不花錢，高（gāo）質量和低成本（běn）兩者可（kě）以兼而得之。日（rì）本（běn）的實踐已經證明了，改進產品質量實際上導致了成本的降低。一次製（zhì）造成功（gōng）（Do It Right The First Time）不僅保證了（le）產品質量，同時也得到了產品的低成本（běn）。

（2）對產（chǎn）品質量問題的看法，從認為“問題（tí）不可避（bì）免”轉向（xiàng）為無缺陷生產

傳統觀點認為，問題（tí）是不可避免的，必須把它檢查出來，以免把問題（缺陷）帶（dài）到顧客手裏。因此生產過程的設計要有利於容易發現產品的問題並容易補救，如（rú）果不（bú）能補救，就必須（xū）把這些（xiē）產品報廢。

及時（shí）生產係統哲（zhé）學認（rèn）為（wéi），僅停留在（zài）承認有（yǒu）問題並設法消除它是不夠的，要認識到質量是在生產過長過程中注入產品的，質量問題的出現也正是深入了解工藝過（guò）程的機會，所以要乘機追（zhuī）溯源，深入研究每一個問題及（jí）其成因，進（jìn）而不斷改進（jìn）工藝過程，以最終不（bú）產生問題。按照這個思想，沒有問題、無缺陷（Zero Defect）就成為生產所追求的一個（gè）目標。

（3）對存貨的看法，從認為存（cún）貨能（néng）保（bǎo）持生產運轉向存（cún）貨掩蓋了本來可以（yǐ）暴露的問題

傳統觀點認為（wéi），存貨（huò）是有用的（de），它是生產過程的潤滑劑，能（néng）使生產過（guò）程不中斷。

及（jí）時生產係統的哲學認為，存貨不僅占用地方和流動資金，而且（qiě）掩蓋（gài）了一些生產過程中的（de）問題，所以存貨是個禍害。猶如為使河水流的快速均（jun1）勻與清澈而必（bì）須降低水位以發現（xiàn）並清除河底積石等障礙物一樣，生產過程必須減少存貨，以（yǐ）發現並排除由它們掩蓋的問題，使生產過程中的所有問題都（dōu）能得到改進。減少存貨（huò），沒有工作排隊等待，有利於（yú）實（shí）現緊密結合（hé）的及時生產，促進質量的提高和成本的降低。

（4）對自動化意義的看法，從自動化能節省勞動力成本（běn）轉向自動化能使產品質量（liàng）穩定

傳統觀點（diǎn）認為，自動化是勞動力的代用品，機器能節省（shěng）勞動力並能提高效率。

及時（shí）生產係統（tǒng）的哲學，把機器看（kàn）成任何時間都能以同樣方式完成工作任務（wù）的工具。這個觀點賦予自動化價值高於它能使勞動力節省的價值，對（duì）自動化能使（shǐ）生產過（guò）程具有更（gèng）加良好的能力（lì）來說，勞動力的節省隻是第二位的。從這（zhè）個（gè）意義上講，自動化並非要非常複（fù）雜才有價值，許多及時生（shēng）產（chǎn）係統企業的機器、工夾具和機器人都很簡單，卻促進了產品質量（liàng）的提高。

追求高生產率和低成（chéng）本是企業追（zhuī）逐高效益的兩個輪子（zǐ）。如同追求高生產率（lǜ）一樣（yàng），眾多企業和企業家都在追求低成本。然而戰略不同，方法各異，效果懸殊。

（1）對生產批量（liàng）的（de）看法，從（cóng）大批量轉向（xiàng）小批量

傳統觀點認為, 大批量生產是經濟的。因為經濟訂貨量與階段需求（qiú）量和工裝（zhuāng）成本成正比，而與產品可變成本成反（fǎn）比。良好庫存管理原則涉（shè）及到存貨所占用的成本與三（sān）項成本的平衡：（1）工裝生產成本；（2）批量采購所容（róng）許的價格降低；（3）關於定貨量和生產量變（biàn）化的可變成（chéng）本（běn），簡化公式為

其中 EOQ—經（jīng）濟訂（dìng）貨量

     D——階段需求量

     S——工裝成本

     I——當時利率

     C——產品的可變成本

即使生產係統的哲學認為，批量應當小，最好（hǎo）是單件生產。他們認為（wéi），雖然經（jīng）濟訂貨量的表（biǎo）達式是完（wán）全合（hé）乎（hū）邏輯的，但不認為這個公式是解決經（jīng）濟訂貨量的最好表述（shù）。許多及時生產係統的企業，在減少工裝（zhuāng）轉換時間方麵和在工裝迅速（sù）製造方麵進行了大量投資，他們發展了快速工裝。小批量和快速工裝使得存貨水（shuǐ）平達到（dào）最低，這是因為：(1)存貨不會（huì）做一個工作站積累很多以後才（cái）運到另（lìng）一個工作站；（2）快速更換使生產過程變得更加靈活；生產能夠很靈活地安排，以滿足改（gǎi）進各（gè）種組合（hé）和改型的（de）需要。

（2）對（duì）降低成（chéng）本的看法，從注重降低勞動力成本轉向重視生產周期的縮短

傳統觀點認（rèn）為，要靠（kào）高度機械化把勞動力（lì）趕出產品。他們追求（qiú）低勞（láo）動力成本和低設備資本消耗。在工（gōng）程和管理上，努力降（jiàng）低直接勞動力成（chéng）本和設法將各（gè）類機器設（shè）備充分加以利用，以證明他們的資本消耗是正當的。他們追求的是低勞動力成本。

及時生產係統（tǒng）的觀點，不把特別集中在勞動力（lì）工資和設備資本等成本的結構上（shàng），而把注意力集中在（zài）原材料通過（guò）工廠（chǎng）“牽引”出的時間及縮短生（shēng）產周期上，特別是注意縮短研製發展短周期（qī），因為研製發展階段占總（zǒng）成本的比例（lì）較高。由於各項成本結構都是（shì）建築在（zài）生產周期上，所以，縮短了生產周期，各項成本都會明顯下（xià）降。

（3）在（zài）取得靈活性方麵（miàn），從靠增（zēng）加成本轉向縮短（duǎn）周期

在市場需求趨（qū）於多樣化的今天（tiān），生產過程的靈活（huó）性越來越重要，成（chéng）為縮短周期，降（jiàng）低成本必須解決的課題。然而，在靈活性方麵，思路不同，效果（guǒ）也不一樣。

傳統觀點是靠增加成本（如增加設備、存貨、管（guǎn）理費用等）取得（dé）靈活性。

及時生產係統哲學認為,應該靠縮短生產周期（包括（kuò）新產品開發周期和進入市場周期）取得靈活性。得到靈活（huó）性並不（bú）意味著必須增（zēng）加成本的負擔，應當采取的戰略是（shì）縮短企業運行中（zhōng）各項工作（zuò）的周期（qī）。生產過程靈活性越高，妨礙生產（chǎn）計劃的製約因（yīn）素越少，企業（yè）就越接近理想目標，即今天把昨天訂貨的產品及時推出工廠。

人是生（shēng）產力諸因素中最活躍（yuè）的因素，也（yě）是其決定作用的（de）因（yīn）素。所以企業要最（zuì）大限度地挖掘與（yǔ）開發每個職工的智力資源，並充分發揮其積極性與創造性。企業間的競爭就是企業乃至生產鏈（liàn）上全員參加的（de）團體智力競賽。

（1）從注重發揮管理人員積極性轉向（xiàng）發揮全員積極性（xìng）

日本和美國的一些企業想方設法地發（fā）揮職工的積極性，在企業管理特別是全麵質量（liàng）管理中強調全員參（cān）與，鼓勵職工的創造精神，提倡企業與工會合作（zuò），並（bìng）注（zhù）意與非（fēi）參加工會的工人合作，用共同利益（yì）鼓勵職工（gōng）對（duì）企業的忠誠，增強工人的主人（rén）感。

他（tā）們采用的具體辦法是，通過（guò）強有力（lì）的領導，提（tí）倡團隊工作精神（Team Work），從物資和精神等（děng）方麵鼓勵為改進產品，提高質量做出貢獻的職工，明確個人責任（rèn）製等。

（2）從認為工程師和管理人員是專家轉向工人是專家

傳統觀點認為，管理企業方（fāng）向是管理人（rén）員和工程師的職責，他（tā）們受過高等教育，是（shì）專（zhuān）家，工（gōng）人（rén）是為他們服務的，是完成他們所指定工作的工具。

及時生產係統的哲學認為，工人是專家，管理人員和技術（shù）人員（yuán）是為他們服務的，因為將產品一次製造（zào）成功是靠工人（rén）的（de）。盡（jìn）管（guǎn）他們可能不知道如（rú）何正確地解決這些問（wèn）題，但是他們是首先最清楚製造過程中的問題的。管理（lǐ）人員和（hé）技術人員要提供（gòng）解決這些問題所需的經（jīng）費和技術。“質量是工作的生命”，“質量小組“等創意都是基於這（zhè）個思想（xiǎng）而提出的。這個（gè）思（sī）想把（bǎ）工人放（fàng）在企（qǐ）業生產（chǎn）活動的中心位置，強調工人在體力、智力兩方麵，特別是智力方麵的貢獻，工人有日常工作和革新（xīn）兩個職能。

（3）從認為勞（láo）動力是可變成本轉向勞動力是固定成本

傳統觀點認為，勞動力是隨生產需要可要可除的可變成本。雖然在西方公司認為（wéi）解雇工人是很困難的事，不願意（yì）解（jiě）雇工人，但困難時期，也還是寄希望於解雇個（gè）人。

及時生（shēng）產係統哲學認為，勞動力是固定成（chéng）本，公司要始終保留它（tā）的雇員。日本的終身雇傭已經引起了廣泛關注，雖（suī）然日本終身雇傭（yòng）人員隻占工人的1/4,但仍（réng）是企業追求的目標。在終身雇傭的公司裏，生產需求下降時，工人被安排（pái）進行特殊的維護工（gōng）作或進行（háng）相當大程度的分承包。終身雇傭的好（hǎo）處有兩個：一是對整個社（shè）會，二（èr）是對有關公司。在（zài）終身（shēn）雇用的公司裏（lǐ），工人（rén）的奉獻一般總是較高的，終身（shēn）雇用公司都要認真考慮人員的錄用，培訓和（hé）管理。

（4）從注重單純使用轉向注（zhù）重培訓和使用

“將欲取（qǔ）之必先予之”。現代大企業都十分重視全員（yuán）培訓（xùn），除管（guǎn）理人（rén）員的經濟、管理和市場方麵培訓（xùn）外，對職工進行（háng）全（quán）麵（miàn）質量管理培訓。其內容有：一般質量概念（niàn），統計質量控製，如因果關係（魚骨圖）等方法，要求包括工人（rén）在內（nèi）的所有人（rén）員都懂（dǒng）得質量成本並會應用（yòng）解決質量問（wèn）題的方（fāng）法（W-V模型和（hé）七步工作（zuò）法）和團隊工作標（biāo）準。

（5）從等級製度組織結（jié）構轉向扁平的網絡組織結（jié）構

過去注重權力、權威（wēi），現在向（xiàng）平等（děng）與（yǔ）工人、工會合作方向發展。要（yào）革新隻（zhī）靠（kào）少數領導不行，要（yào）使管理人員加入革新隊伍中去。過去注重自上而下的指令，現（xiàn）在注重（chóng）引導。如AT&T公司的組織機構把業務（wù）經營單位放在上麵，直接為客戶服（fú）務，管理機關（guān）在有關業務部門下麵，以支持服務於業務經營單位，領導層在最下麵，支持服務於管理機關和經營單位。

（6）在采購方麵，由向多個賣家采購轉向向單一供應廠家采購

傳統（tǒng）觀點認（rèn）為，通過多家供應商相互競爭可以獲得低價格和滿意（yì）的（de）服（fú）務，把供應商看成製造廠手臂的延伸。在新產品開發（fā）方麵，讓供應商後介入，而且彼此信息交流（liú）較少。

及時生產係統（tǒng）哲（zhé）學（xué）認為，應與單一供（gòng）應廠（chǎng）家建立長期穩定的（de）夥伴（bàn）關係。為了共同的利益，雙方共同努（nǔ）力改進與完善生產過程。以公平合理價格，以信任（rèn）為基礎，保證及時交付。在新（xīn）產品開發中，讓供應商早期介入並參（cān）與有關設計工作。建立這種（zhǒng）長期（qī）穩定的合作關係，有利於在市場上進行（háng）集團競爭。

所（suǒ）有（yǒu）的思想和（hé）理論都不是憑（píng）空產生的。及時生產係統的理論及其哲學思想，是日本自明治維新以來，三百多年的大工業（yè）實踐（jiàn）經驗的累積和國際市場的形勢（shì）變化所（suǒ）促成的，並用於製造業領域。日本的及時生（shēng）產係統哲（zhé）學的一些觀點，與我們的（de）企業管理思想理論有相通之處，如我們的“工人的（de）主人翁地位”，“群眾是真正的英雄”，“ 戰爭的偉力之最深厚的根源（yuán）存（cún）在於民（mín）眾之中”，“領導就（jiù）是（shì）服務”，“兩參一（yī）改三結合”，“失敗是成功之（zhī）母”,“壞事可以變成好事”，“熱烈而鎮定的情緒，緊張而有秩序的工作”，“世界上怕就怕‘認真’二（èr）字”，“抓而不緊，等於不抓”……等等。這說明及時生產係統的理（lǐ）論對我（wǒ）們（men）沒有文化（huà）上（shàng）的（de）障礙（ài），我們（men）可以結合國情借鑒它，並在我們的沃土（tǔ）上發展（zhǎn）它，形成我們自己的生產管理理論。

質量差、效益低是羈（jī）絆我國製造業進入世界市場最突出（chū）的現實問（wèn）題。隨著國家經濟體製改革的進一步深入，製造業將麵臨提高自身素質（zhì）、提高成本消化能（néng）力（lì）及資（zī）本增值能力的嚴峻問題。欲以高（gāo）質量低價格進入世界市場的企業領導人、有作（zuò）為的企業家，應重視（shì）生（shēng）產（chǎn）管理（lǐ）理論的研究，諳熟重要（yào）原則，悉（xī）心體會自己的企（qǐ）業和產品，深（shēn）層運籌，精（jīng）心妙用，去創造馳騁世界市場的中國產品，並在實踐中（zhōng）形成中國先進的管（guǎn）理（lǐ）思想。