保護老二老三，就是保護自己

 

京東在經營（yíng）過程中有一個很重要（yào）的理念，就是保護好老二老三。我認為（wéi）這是一個好（hǎo）的管理競爭和合作的思想。

 

現在很多（duō）行業的創（chuàng）業者（zhě）、很多公司，包括團購（gòu）、O2O等，總是希望把行業內所有的競爭對手都滅掉，隻留（liú）下（xià）它一家，然後拚命地打價格（gé）戰，打補貼戰，甚至通過公關戰等，總是試（shì）圖滅掉（diào）老二老三。

 

這是很危險（xiǎn）的，也是很可怕的不正確（què）的思想。為什麽呢？

 

第一，市場需要競爭（zhēng）。

 

盡管（guǎn）很多企業口號這（zhè）麽喊，但骨子裏一直都希望市場上就它一家，不要有競爭對手，這（zhè）樣（yàng）它（tā）就能夠獲取豐厚的利潤。但（dàn）其實，如果市場上沒有競爭的（de）話，我相信企業的（de）運營、流程、體係和創新都會缺失。

 

因為沒有競爭意識，沒有壓力，就不可能有（yǒu）創新。創新其實都（dōu）是逼出來（lái）的（de），走投無路沒（méi）有辦法的時（shí）候，才能想到一種辦法去解決。所以市（shì）場需要競爭，競（jìng）爭有利於自己（jǐ）的“強身健體”，就像一個人跑步一樣。

 

如（rú）果別人都不跑（pǎo）步，全天下就隻有你一個人（rén）會（huì）走，我相信你走的路一定很難看。而且你（nǐ）奔跑的速度，也永遠別指望像百（bǎi）米衝刺般（bān）跑個幾秒鍾就到了（le），這樣快的速度就不會存在了。

 

第二（èr），保護好老二老三也是保護好自己。

 

如果市場上沒有第二名第三名的話，實際上對你（nǐ）自己是很可怕的，你的（de）市場（chǎng）地位時時（shí）刻（kè）刻可能都會出問（wèn）題。為什麽？因（yīn）為企業（yè）家都有本能的擴張心態（tài），很多企業家都會尋找這個（gè）機（jī）會。

 

當（dāng）他發現一個行業竟然（rán）隻有一個玩家，沒有第二名第三（sān）名的時候，那麽無數新的進入（rù）者，這些手裏有（yǒu）錢的企業，都會在想：這個機（jī）會太好了，我進去之後（hòu）哪怕成為（wéi）不了第（dì）一，那第二第三也有價值啊（ā）。

 

因為任何一個行業，一（yī）般來講都能（néng）夠存在前（qián）三名。第一名可能生存（cún）空間（jiān）很（hěn）大，價值也很大，第二名第三名當然也有（yǒu）一定的生（shēng）存（cún）空間和發展機會。

 

所以如果市場上把所有的競爭對手都打死了，隻有你一家，也就是你在引誘著周圍無數跟你不是同（tóng）行的企業紛紛進入這個市場。

 

可能要不了幾年，市（shì）場由隻有你一家，瞬間變（biàn）成幾十家（jiā）幾百家進來，很快它（tā）們就會把你的行業搞亂，然後你就會麵（miàn）臨非常殘酷的、非（fēi）理性（xìng）的過度競爭，這（zhè）些反過來有可能給你（nǐ）造成致命的打擊。

 

而且市場上如果長期沒有競爭對手的話，你自身的運營（yíng）能力也比較差。新進入者可能帶來更多（duō）錢，帶來更好（hǎo）的創新（xīn），在各方麵的運營參數都會跟你形成競爭並迅速超過你，所以保護好老二老三也是保護自己。

 

第三（sān），是京東自身的案例。

 

在2009年之前，我們主要的競爭對手是新蛋和易（yì）迅。那時京（jīng）東是做IT數（shù）碼的，新蛋已（yǐ）經在美國做（zuò）了20億（yì）美（měi）元的（de）銷售額，2001年進入中國。京東2004年開始做，易迅2005年開始。2009年之前市場上新蛋是老大，京東（dōng）是老二，易迅是老三。

 

大（dà）概到了2007年、2008年的時候，實際上我們就超過了新蛋，新蛋有一段（duàn）時（shí）間甚至準備（bèi）要退出中國市（shì）場（chǎng）了（le）。當我們超過它的時候，有一天開早會，我大概花了（le）半個小時給大家講解我們要保護好（hǎo）老二老三。

 

因為有老二老三在，那麽其（qí）他電商玩家就不（bú）會再輕易進入（rù）IT數碼這個領域了，因為京東、新蛋、易迅三家的品牌、價格、送貨速度，各方麵都已經很（hěn）強了。

 

在這個行業裏你找不到任何的立足之地，這樣反而給了京東一個機會，伴隨著我（wǒ）們的競爭優勢越來越強，我們逐步擴展到了全品類，形成了現（xiàn）在的（de）市場地位。

 

2008年，易迅在拿（ná）到第一輪融資之前出了點問題，在談（tán）什麽時候京東投它。我知道，易迅（xùn）肯定是走投無路了，隻有被逼（bī）到一定程度，你才能（néng）讓競爭對手投你。

 

當時很多股東說既然競爭對手出了問（wèn）題，正是把它滅（miè）掉的最好時機（jī），我們應該把價格壓得更低，讓它死的更快一些。否則一旦它拿到融資之後，等（děng）它緩過來就會（huì）對我們形成長時間的競爭，導致我（wǒ）們處於不（bú）利地位。

 

當時我就把這（zhè）個理論詳細地講了一（yī）次。然後我要求營銷部門，所有的價格、營銷策略都不再針對易迅，一定要讓易（yì）迅活下來，一定不能讓它倒閉，老競爭對手其實不可怕。

 

我們當時大概有三四個月的時間（jiān），對易迅的競爭價格沒（méi）有對應，甚至故意給易迅留一個很好的空間。也正是因為這三（sān）四個月暗暗地保（bǎo）護易迅，後來易迅才得以活下來。

 

電子商務光燒錢是沒用的

 

直至（zhì）今天，我依舊覺得電子商務領域機（jī）會很多。但實事求是地講，現如今想做一個（gè）綜合類的，像京東這樣龐（páng）大的電子商務公司，機會或許有（yǒu），但是已（yǐ）經少得非（fēi）常可憐。

 

有些模式，比如微博、微信、臉譜網等，都屬於技術和模（mó）式應用（yòng）驅動型企業，一旦找到了路（lù）子，滿（mǎn）足了互聯網龐大的群體需求，那麽基本上最長一兩年就能判斷出是生是死。

 

兩年之內，一種模（mó）式起來了可能會做得很大，但是兩年（nián）時間如果起不來，基本（běn）上也（yě）就死掉了，因（yīn）為（wéi）它沒有實體，不需要特（tè）別長的時間。

 

但是電子商（shāng）務公司不一樣。無論怎麽創新，它都繞不開物流，繞不開（kāi）供貨量，繞不開供（gòng）貨（huò）商，繞不開用戶體驗和售後服務，也繞不開支付。這些都是（shì）繞不過（guò）去的門檻，每一項都需要花費大量的時間和精力來做。

 

有些人可能覺得沒那麽難吧，有錢還砸不出來（lái）嗎？的（de）確，電子商務公司很（hěn）燒錢，我們已經投資上百億元了，但這些還遠遠不夠，你要花得更多。

 

老實說，世（shì）界（jiè）上真沒幾個人願意花上千億元去做一件（jiàn）不能馬上看到結果利潤還這麽低的事情。更何況，即（jí）使有人真（zhēn）有能力也真有意願這麽幹，電子商務（wù）公司（sī）也不是短時間內就能拿錢砸出來的。

 

甭管什麽模（mó）式，電視購物也好，團購也好，或（huò）者其他（tā）任何形式也好，無論形式怎麽換，消費者關心的都是產品、價格和服務這三（sān）個要素。

 

但要（yào）想滿足消費（fèi）者這三大訴求，卻並不是一件容易（yì）的事情，它需要非（fēi）常龐大的體係去支撐。這絕不是一個有錢的企業或者有錢的投資人在短（duǎn）時間內就（jiù）能建立起來的。

 

第一， 它需要很多錢，這是前提；

 

第（dì）二， 它需要非常多的時間，京（jīng）東如（rú）今已有十幾年的深（shēn）耕，其他電子商務公司基本也是需要10年才（cái）能看（kàn）出生死；

 

第三（sān）， 它需要特別強的管理能力，10年是一個很長的時間軸，必須有足夠強的管（guǎn）理（lǐ）能力才能撐下來。

 

可以講，對於電子（zǐ）商務公司來講，錢（qián）非常（cháng）重要，但是它的重要性連一半都不到。如果我是其他模式，可能我有錢，我願意，那麽我瘋狂地燒1000億元的廣告（gào）費，把所有的廣告都（dōu）買（mǎi）了，流量都占了，說不定也能把新浪微博幹掉。但電子商務光有流量沒有用，它需（xū）要做得太（tài）多了（le）。

 

以物流為例。即便給你1000億，錢足夠多，你想建成一個覆蓋全（quán）國500個城市（shì）的物流體（tǐ）係，也至少需（xū）要5年的時間。因為即便你有1萬億，你也得一個一個地招人，然後進行係統的培訓，保證你的服務質量（liàng），還得建立相應的管理團隊。然後不斷淘汰、選人，再淘汰、再選人，最終從中留下優秀的員工（gōng）和管理者（zhě）。

 

同時你還得搭建信息係統。這個過程也需要非常長的時間，你要研發信息係統，要招聘大量懂電子商務的員工，還需要大量的運營實踐。這一切都（dōu）不（bú）是（shì）有錢就可以做到的。

 

當然，做（zuò）電子商務也有一個好處，就是一旦你的根基體係建立起來了，即便有新（xīn）的電子商務形式（shì）出現，也死不了，像（xiàng）沃爾瑪，再過100年都死不了，除非它自己發生（shēng）非常（cháng）嚴（yán）重（chóng）的內部問題。

 

國內的電商國美、蘇寧也是一樣，雖（suī）然競爭依舊激烈，但它們絕對不可能（néng）三五年就（jiù）退出這個市場，甚至十幾二（èr）十年也不會。

 

所以包括京東在內，這幾家公司會有（yǒu）一個長（zhǎng）期的（de）競爭（zhēng）。這也是我說機會不多的另外一個原因，因為（wéi）市場根本沒有給後進者留下太多的空間。

 

做企業不能心（xīn）存畏懼

 

創業也需要一種孤勇（yǒng），這可能更類似於我們（men）常說的無知者無畏。

 

1998年，我獨（dú）自去了一趟中關村，然後進入（rù）了這（zhè）個領域（yù）。現在回想一下，當時其實不知道可以做多大，更沒想到還有這麽龐大的工作（zuò）需要去做（zuò）。但實際上我應（yīng）該為此感到慶幸。

 

任何一（yī）個（gè）行業，除（chú）非你真能壟斷它，否則（zé）一旦它（tā）是那（nà）種充分競爭的行業，你要是先知先覺，什麽都能想到，什（shí）麽都能看（kàn）得（dé）清楚，那你根本不敢進。

 

2006年的時候，投資公司找我談，要投（tóu）資問我（wǒ）需要多少錢。我想了（le）半天，告訴對方需要200萬美元。對方不敢相（xiàng）信：“你上市之（zhī）前就（jiù）需要200萬美元？”“嗯，上市之前200萬美元足夠了。”

 

當時心（xīn）裏很（hěn）篤定，因（yīn）為去見對方之前，京東商城（chéng）是盈利的，每年都在賺錢（qián），隻是（shì）需要更多（duō）的品類，更快的增長速度。因此，需要有現金流進來作為補充。當然，那（nà）時（shí）我根本想不到虧損，也想（xiǎng）不到要自建物（wù）流，更沒想到需要（yào）建立這麽複雜、龐（páng）大的信息係（xì）統（tǒng）。

 

到了2006年年底，外部（bù）的錢（qián）真正進來之後，我們開始籌建市場部，擴充品類。在這個過程中，擴充品類很容易，樹立好的口碑也不難，但漸漸地，我們發現有些東西不對勁（jìn）了。

 

經（jīng）過分析，我們（men）發現（xiàn），我們需要（yào）的是一（yī）套完整的體係，這裏麵包括物流、包（bāo）括信息、也包括（kuò）財務（wù）等等。也就是在這個（gè）過程中，我們發現，無論是物流體係、信息體係，還是財務體係的建立和打造都需（xū）要花很多錢，遠遠不是200萬美元能做到的。

 

因（yīn）為你一旦深入進去，特別是你每天看用（yòng）戶投訴，你（nǐ）天天看，連續看7年，那麽用戶體驗就會對你產生最為急迫、最為直接、最為強（qiáng）烈的衝擊，這種感覺和信念，會促使你不斷往這方麵使勁投錢（qián）。

 

這（zhè）些東西，其實當時剛創業的時（shí）候都是想不到的，也正因為（wéi）如此，京東才能無所（suǒ）畏懼地（dì）進入。

 

此外，進入之後，我們更不能心存畏懼。1998年，我（wǒ）帶（dài）著12000元錢進入中關村。那個時候我們（men）沒有資金，沒有技術，也沒有經驗，除（chú）了30多個兄弟之外，什麽都沒有。

 

那個時候中關村什麽樣（yàng）呢？中關村有聯想、有四（sì）通、有方（fāng）正、有清（qīng）華同方，有無數的巨人。

 

但今天，我們有成熟的（de）團隊，有成熟（shú）的物流和信息係統，我們的市場份額越來越大，我們的增速在行業內有目共睹，可以講，我們已經成為中國最大的自營（yíng）電商。

 

所以，作為創業者，麵對競爭對手的時候（hòu），我們心裏（lǐ）永（yǒng）遠都不要有畏懼，否則你不可能創業成功。

 

有人問過我，創業之後，你真的（de）沒（méi）怕過嗎？是的，我也害怕過，畏懼過。我畏懼的是我們內部團隊管理不好，畏懼企業文化斷層，畏懼企業價值觀（guān）缺失，畏（wèi）懼我們給消費者的用戶體（tǐ）驗（yàn）不好。

 

但我可以肯定（dìng）的是，1998年進入中關（guān）村的時候我（wǒ）沒有畏懼過對手，2004年（nián）京東進入電商的時候我沒有畏懼對手（shǒu），後來每一年（nián）麵對（duì）競爭對手的時候我都沒有畏懼過。

 

而今天（tiān），我更不可能因（yīn）為哪個競爭者而產生畏懼。