他做的是縫紉機生意，你可能覺得這（zhè）行已日薄西山，他卻相（xiàng）信大有可（kě）為，“死掉的企業都不是因為宏觀不（bú）行（háng），而是（shì）自己不行”。

當然，這話自有他的底氣。1995年，他聯合兩位兄長（zhǎng）創業，把浙江台州一個家庭小作坊幹成了跨（kuà）國公司，2018年銷售額42.52億，連續9年全（quán）球銷量行業第一。

從露宿街頭的補鞋匠到全球第一的企業（yè）創（chuàng）始人，我在他身上看到的不隻是傳奇。他是傑克縫紉機的創（chuàng）始（shǐ）人，阮積祥。這是他的創業故事。

起家：從2萬元創業發展到千萬

高中（zhōng）隻讀（dú）了半年就棄學了。因為在家裏（兄弟姐（jiě）妹）排行最小，父親說，“大家都（dōu）掙錢了，你讀書還在花錢”。就這麽一句話，改（gǎi）變了我一生的命運。

1986年，16歲去（qù）了東北補鞋。好在一個（gè）月補鞋能掙到1500-2000塊，兩年攢了2萬來塊錢，這是我（wǒ）的第一（yī）桶金，在改革開放早期，也（yě）算達到萬元戶標準。

但是（shì），三兄弟覺得這樣幹下去不行，生活（huó）太苦，而且太孤單（dān），沒什麽出息。幹（gàn）了兩年，我就回到了浙江。不過這兩年的（de）鍛（duàn）煉給了我們很大的益處。

回來以後做了三件事，起初賣化（huà）妝品和打火機，都沒有折騰成（chéng）功。1988年，我哥代理了一個（gè）縫紉機廠，我跟他一起到廠裏（lǐ）工作，縫（féng）紉機（jī）的技術、管理、銷（xiāo）售就是那一年學來的。

辦廠掙了點（diǎn）錢，當時大哥（gē）主管財政（zhèng），父母覺得一直這樣不好，所（suǒ）以三兄弟就分（fèn）家（jiā）了，那一年19歲。揣著分家得來的2萬塊錢到義烏做生意，一不小心被人騙走（zǒu）了一（yī）萬五。

尋思做另外的生（shēng）意，租個（gè）店麵銷售縫紉機。家裏（lǐ）母親、大姐、二姐（jiě）天天反對，天天哭，說分家的兩（liǎng）萬塊本來是給（gěi）結婚用的，在義烏虧了（le）一萬五，再虧了（le），老婆都討不來。

我說一定要做，既然分家了，他們也沒辦法。

這是非常關鍵的一步。後來我開了五家店，一年（nián）掙幾百萬，到1995年已經積累了（le）1000萬。

轉型：商業（yè）轉製造業（yè），成立“傑克的前身”

沒想（xiǎng）到生意最好的時候，我生了一場大病，在店裏吐了一盆血（xuè），到醫（yī）院檢查發現是肺結核，很嚴重，住了一年（nián）醫院。肺結核早期看不出來，又是傳染病，當時我還沒結婚，對象管店裏的事。

原來開店的時候，我跟我（wǒ）哥說，我要一直做商業，永遠不進入製造業。商業容易搞起來，製造業太（tài）辛苦了！

但生病的一（yī）年，我悟透了這個行業的運作關係，包括供應商跟整機之間、整機跟（gēn）經銷商之（zhī）間的關係。我覺得這裏麵有很大的商機。

加上當時我大哥生意做虧了，欠了一筆賬，家裏就希望我們一起把這筆賬還掉。於是1995年7月18號，我們三兄弟就一起（qǐ）辦了這個工廠（chǎng）——台州飛球縫紉機有限公司，也就是傑克的前身，正式打入曾經看不起的製造（zào）業（yè）。

但是，問題很快跟著來了。

成立（lì）三年多時間，我們通過出口（kǒu）轉內銷迅速（sù）撕開了一條路子。當時多數企業都在做出口生意，把縫紉機賣給比較窮的發展中國家，這些國家對質量的要求比國內低，所以都在拚這條老路。

我們（men）開始也做（zuò）出口，後來轉向（xiàng）了內銷，戰略上（shàng）堅持走質量發展的道路，而且內（nèi）銷的利潤也高。不到三年半時間，我們的家用包縫機（縫紉機的一種）銷量做到了全球第一。

抉擇：家庭（tíng）小作（zuò）坊 or 現代企業發展道路（lù）？

這就牽扯出（chū）一個問題：這個企（qǐ）業接下來究（jiū）竟往哪兒走？你是要小富即安，以賺錢為目標（biāo）的家庭小作坊，還（hái）是朝著現代（dài）企業製度發展？當時我們有七十多號員工（gōng），內部存在嚴重的（de）分歧。

然後我們三兄弟（dì）和（hé）幾個核心員工（gōng），二（èr）十（shí）多人，一起開了三天三夜的會，研（yán）究未來怎（zěn）麽（me）走，最後決定要走現代企業的（de）發展道路，走（zǒu）工業縫紉機的發展道路。

當時（shí）工業縫紉機的技術很難，但我認為，工業化的服裝製造未來一定（dìng）會大發展。於是半年不到（dào），停（tíng）掉了原先（xiān）的家用產品。這意味著停（tíng）掉了1000多萬的銷售額。但不停掉，你就沒有決心走另（lìng）一條路。

事後證明，早停早退出的決（jué）策是對的（de）。家用縫紉機的利潤越來越少，其實（shí）三（sān）年以後就沒什麽利潤了。

品牌：“抄底”德國企業，一炮打響

國際化中間有很（hěn）多曆史，時間（jiān）放到2008年，傑克差不（bú）多有四個億規模，在行（háng）業排名七八位（wèi）。金融危機發生後，所有人對製造業都沒有（yǒu）信心，特別是我們這樣的裝備製造業。縫紉機是彈性需求的產品，當年服裝廠的生產線（xiàn）都閑餘。

我們判斷這是一次抄底的時機。最大的決策就是出國，2009年我（wǒ）們收購了德（dé）國兩家公司，這是國內縫紉機（jī）行業首例民營企（qǐ）業收（shōu）購案，這一炮，徹（chè）底把我（wǒ）們的品牌知名度打響了，不論（lùn）是品牌信心、公司信心（xīn）還是經銷商的信（xìn）心等等，都得到了提振。

2008年全球行業業績（jì）下跌50%，我們隻下跌20%；2009年，全（quán）球行（háng）業下跌30%，我們上升10%；2010年，我們（men）實現了（le）160%的增（zēng）長，在中（zhōng）國縫紉機行業裏邊（biān），銷量做（zuò）到了第一。過去七八年走過來，2018年我們的（de）營業額做到了全球第一。

現在很多企（qǐ）業搞戰略，看宏觀經（jīng）濟，其實宏觀對企業的影響極小。我（wǒ）在自己公司裏也經常講，發展（zhǎn）好的企業都不（bú）是（shì）看宏觀的。死掉的企業都不是因（yīn）為宏（hóng）觀不行。所以，你看宏觀看什麽？任何產業都一樣！