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為什麽企（qǐ）業要做（zuò）小、做慢、做專？

發布時間：2021-03-05 01:22:22瀏覽次數：51

每個企業家的夢想，都是要把企業做大做強。但是，在做大做強（qiáng）之前，能否（fǒu）存活下來，才是至關重要的一點。企業該如何在紛繁複雜的競爭環境中保持自己的活力？這篇文章會帶給你答案。

做（zuò）大做強，是每一個企業的天然欲求。然而，不少企業因為盲目追求擴張，反而遭受了（le）滅門之災，例如（rú）愛多電器、科龍等。不想把自己做死，企業要學會做小、做慢、做（zuò）專。

1.將企業做“小”

韋爾奇在領導GE的過程中深深體會到大公司的各項弊端（duān），如管理層（céng）級過多、反應（yīng）遲緩、“圈（quān）子”文化橫（héng）行、效率低下……他非常羨慕那些規模較小但反（fǎn）應靈活，緊貼市場的公司，他（tā）總覺得這些企業將來一定能夠成為市場上的獲勝者（zhě）。他意識到應該讓GE也變成與（yǔ）那些小公司一樣靈活的企業，於是發掘了很多全新的（de）管理理念，包括“數一數（shù）二”、“無邊（biān）界”和“群策群力”等，使（shǐ）得GE具備了小企業（yè）的靈活性。這也是GE百年不倒的秘訣。

將企業做大，當然有好處，大企業猶如一艘大船，抗風險能力（lì）極（jí）強，但卻又因機構臃腫，效率極低，最終（zhōng）會阻礙企業的生存發（fā）展。而小企業恰恰（qià）相反，獨具靈活性（xìng）、決定性和強烈的（de）求知及發展欲望（wàng）。靈活性決定著企業的效率，因此，無論（lùn）企業的規模如何，都應該保持小企業所特有的高度靈（líng）活性。

2.將企業（yè）做“慢”

原科龍集團董事長顧雛軍在2001年成功入主科龍後，還沒把科龍經營好，就急不可耐地利用科（kē）龍這（zhè）個平台（tái），以“十鍋（guō）九蓋”的方式向銀行貸款，在三年不到時間裏（lǐ）收購（gòu）了亞星客車、襄樊軸承、美菱電器等多家上市公司，造成資金異常緊張，最終被政府有（yǒu）關部門以挪用資（zī）金罪、虛增資金罪等罪名判處10年徒刑，辛苦打造的（de）格林柯爾係（xì）短時間內灰飛煙滅（miè），讓人唏噓不已。

很多企業不顧自身（shēn）資源短缺，一味地追求速度，致使各種各樣的問題不斷出現（xiàn），最後（hòu）外部環境的一點點變化成了（le）壓死企業的最後（hòu）一根稻草。因此，企業不能（néng）一味求快，而是要（yào）學會“慢”，在發展過程中控製好速度，時刻監控企業的運營狀況，避（bì）免大躍進、盲（máng）目追求速度。

3.將企業做“專”

1993年，克萊（lái）博恩（ēn）公司成長率幾乎近零，利潤縮小（xiǎo），股價下跌。這家年營業額曾高達27億美元的美國最大女用成衣製（zhì）造廠（chǎng）商，究竟（jìng）發生了什麽事？原因是它的多元化層麵太廣泛了。從原先針對職業婦女的合（hé）乎時尚的衣著，一下子擴充（chōng）到大尺碼服飾、小尺碼服飾、配（pèi）飾、化妝品、男士服裝等。這樣，克（kè）萊博恩也麵臨了過度多元化經營的問題。該公司的經理人開始無法掌握核心（xīn）產（chǎn）品，而大量不符合市場需求的產品，促使不少客（kè）戶移情別戀，公司財務出現嚴重虧損。後來，該公司將經營重（chóng）點放在職業婦女成衣上，才又創造了獨占（zhàn）鱉頭的銷售佳績。

將企業做強的願望，促使不少（shǎo）企業盲目走（zǒu）上了多元化之路。但多元化所需要的條（tiáo）件，很多（duō）企業並不具備，因此走向失敗。因此，企業應該要做專，集中（zhōng）精力、集中資源做自己最擅長的業務，保持核心競爭力，在專注（zhù）的領（lǐng）域做到極致，成為真正的強者。

把企業做小、做慢、做專（zhuān），並不是說企業不發展，不（bú）去做大做強，而是在激（jī）烈的競（jìng）爭中，保持企業的靈活性，控製好速度，專注做自己（jǐ）最擅長的領（lǐng）域，成為真正的（de）強者！

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