最近一款電動車意外霸屏。在十月份電動汽（qì）車排行榜中，它以2萬多的銷量（liàng）力壓特斯拉（lā）的1.2萬輛，再次成為冠軍。自7月下旬上市以來，這（zhè）款車的銷量一路飆升。9月份零售銷量為1.5萬輛，十月份再（zài）次彰顯其深厚的功力。這個幸福似乎來得有點快，快得（dé）讓人幾乎適應不了。即使在整個乘用車市場，這種銷量也是非常突（tū）出的。這問世才四個月的爆款，就是上汽通用五菱的宏（hóng）光Mini。這簡直就是國民（mín）車的神話。

圖1  新能源乘用車10月排行榜

說（shuō）到一個國家製造的神話，那說到底它究竟是什麽？

每一個品牌都有自己的故（gù）事，而一個國家無數個品牌則組成了國家製造的神話。德國的隱形冠（guàn）軍、日本的精益生產、美國的車庫創業、瑞士的精（jīng）密、法國人的浪漫（màn）等等，這些神話級的文化，都給世人留下了深刻的印象。它們伴隨著一條狗鏈（德國Flexi）、一輛汽車（豐（fēng）田）、一台打（dǎ）印機（HP）、一隻手表（浪琴）和一款箱包（Gucci），軟文化、硬產品（pǐn）結合（hé），贏得了全世界消費者的忠誠（chéng）。它最後的感官表達（dá），往往會跟質量密不可分。但產品（pǐn）質量之上，另伴有傳（chuán）奇故事（shì）被廣為傳播。這正是一個個產品（pǐn）“神話化”的過程，而（ér）一個國家的製造，就這樣被打上了標簽。

一個國家的頂級工業文（wén）化是如何形成的？它（tā）是由一群人，相互接力抬轎子的過程。各自精彩，拾級而上。

它的原點，往往是（shì）從一（yī）個工廠的基本實踐出發。卓越製造的“卓越（yuè）”二字，一定是後（hòu）人加上去的。因為（wéi）任何現場的踐（jiàn）行，一定都是由一連串乏味的事件組成。即使不說泰勒大師的（de）無（wú）情分解人的動（dòng）作，就在福特汽車廠開（kāi）創的流（liú）水線，也有計時部門，頂峰（fēng）時期多（duō）達60多人。他（tā）們把人變成了枯燥的機器。即使在當（dāng）下，無論（lùn）是標準手冊SOP，還是土法提煉卻管用的“師傅心經”，都是（shì）在一遍一遍重複中，才確立為不變形的（de）事件。質量大師戴明，稱（chēng）之（zhī）為“穩定的（de）係統”，如果沒（méi）有穩定的（de）係統，談論質量是沒（méi）有意義的。按照戴明的看法，絕（jué）大多數的質量麻煩，“94%來自係統，也就是管理（lǐ）者的責任；6%來自特殊原因”。要想將一套係統固定下來，其實就（jiù）像打石膏固定關節位置一樣，是一個痛苦和適應（yīng）的過程。這需要現場有高超工程能力的人，而這種角色，可以稱之為“老師傅”。而老師傅如果沒（méi）有管理者的絕對授權，其實是無法形成係統的。

而（ér）後登台的，是那些能說會道的觀察者和有心人。他們將現（xiàn）場事件，提煉成一個一個的故事，繪聲（shēng）繪色，在工廠內廣為傳頌，形成一種堅定的氛圍（wéi）。許多人追隨而去，造就了一個工廠的獨特（tè）文化。這樣的人，就是第二個角色——“故事大王”。在機器的旁邊，他們總結出（chū）說不完的門道，令人津津樂道。

從事件到故（gù）事，製造精髓在原地（dì）螺旋上升（shēng）一圈。對於技術型的管（guǎn）理者，往往是兼任兩（liǎng）種角色。在日本豐田生產方式的早期（qī）探索中，豐田生產方式的打造者，新鄉重夫和大（dà）野耐一就是扮演著這種角色。他們對於現場管理的書，總結了幾（jǐ）十條。每一條都是很樸素（sù）卻（què）很實用的心得。

如果沒有成功的光環（huán），故事就隻能在小圈子裏循環。而隨著奇跡產品以爆款現象的方式出現，江湖上（shàng）到處（chù）都彌漫著一種好奇心。於是，第三個（gè）角色——帶（dài）著“魔法（fǎ）棒”的研究學者，開（kāi）始登場。他們會用理論的（de）屋頂和知識體係，將這些故事背後的內涵，加以總結提煉，並成為一種帶有（yǒu）哲理的理（lǐ）論框架，從而可以四處複製。麻省理工的Womack《改變世界的機器》、密歇根教授（shòu）Jeff Liker《豐田（tián）生產模式》。就是這樣的“魔法師”揮舞著魔法棒。它將豐田生產方式，提煉到理論的高度。故事（shì）變成傳奇，全世界都（dōu）看到了這種傳奇的光芒。

隨（suí）後，傳奇就自行開啟了係統化擴散的旅途（tú）。不需要有太多助力，也沒（méi）有太多阻力，傳奇自己就會飛。在它被越來越（yuè）多人接受（shòu）之後，神話也在悄（qiāo）然（rán）登場。神話是一場無（wú）意識的合奏，它在沒有排（pái）練的情（qíng）況下，醞釀而成。它以民眾集體（tǐ）參與的方式，與老（lǎo）師傅（fù）、故事大王以及魔法師一（yī）起，造就了一個（gè）國家製造的神話。

圖2  國家工業文化四部曲

一套完整的工業文化體係，經曆（lì）了（le）一個“事（shì）件、故（gù）事、傳奇、神話（huà）”的四部曲，最（zuì）後成功合奏（zòu）。

上個月去上汽通用五菱進行調研，對於這種（zhǒng）國家現象的工業文化，有了更進一步的感受。最沒想到的是，上通五菱的領導人，也一直在思考這種有些抽象的問題。看上去，中國製造，已經走到了需要思考文化戰略的時刻。

而宏光Mini，正在快速釀造自己的傳奇。在它購車數據中，兩個80最能體現它的都市時尚感：消費者中80後的人群，占比達到80%。全球消費級市場，都進入了時間軸區分的人口學時代。得千禧一代（dài）得天下，80-95的千禧一代和95年之後的Z時代，正在成為有（yǒu）故事要講的營銷者最注意的人群（qún）。宏光Mini顯然講好了這個故事。在抖音、小紅書等社交媒（méi）體平台，改裝宏（hóng）光Mini的內容，也是花樣百出。宏觀（guān）Mini乍看是一個笑話，細看其實是一（yī）個傳奇。這讓人不得不想（xiǎng）起德國大眾汽車的神話：甲殼蟲。

1938年誕生的大眾VW-1緊湊型汽車，在展出的時候（hòu），被美國《時代》周（zhōu）刊記者認定是一個笑話，並譏諷它是“BEETLE”，大眾因此而得名“甲殼蟲”。這本來是一個笑料，卻成就了長（zhǎng）達（dá）70年的傳奇。二戰後歐洲經濟複（fù）興，人們對汽車的需求大增（zēng），但購買力又很有限。甲（jiǎ）殼蟲的經濟耐用性（xìng）正好適（shì）應了這種形勢。在甲殼蟲的滋養下，大眾汽車公司迅速發展起來，成為歐洲第一、世（shì）界第（dì）四的汽車公司。一個笑話，造就（jiù）了一代神話。宏光Mini在年輕人熱鬧的翻（fān）新花樣中，意外地讓小型汽車文化在電（diàn）動車上（shàng），再次複古而來。

那麽宏光Mini，是天上突降的二郎神嗎？

沒有（yǒu）。世（shì）上從無突如其（qí）來的（de）奇跡，奇跡背（bèi）後都是日積月累的深刻套路。不需要神奇的（de）大數據分析，上通五菱也有自己收集（jí）數據的方法。在開發寶（bǎo）駿E100和E200電（diàn）動車之前，上通五菱派出人員，就（jiù）守住柳江大橋的橋口，對過往小汽車的（de）乘車人數進行一（yī）一統計。結論（lùn）出乎意料（liào），80％的（de）汽車（chē），駕駛室都是隻（zhī）有一個人。五個（gè）人乘車（chē）的（de）情況幾乎沒（méi）有（yǒu）。這意味著，有一種車輛的定位，完全可以以一個人為基礎。這種源於現實中的觀察，才是造就奇跡產品的關（guān）鍵（jiàn）。

宏光Mini成為年輕人的最愛，其實也不（bú）是上通五菱的本意。設計師的原來對它（tā）的定位是（shì）一輛老年人代步的老頭樂。

圖3  超級（jí）可愛代步車

那麽，一款老頭樂如何變成青年紅？這背後，其實是靠一套強大的製造體係在做支撐。

這款（kuǎn）車最（zuì）瘋狂的來自於它的價格，2.8萬元就可以買一輛電動車，這聽起來（lái）簡直是瘋了。它在對標哪一款車？幾乎想不出來。當然有（yǒu）人也（yě）不屑一顧，跟特斯拉比什麽？一輛3萬（wàn）元，一輛30萬元。看（kàn）上去，沒有（yǒu）任何的可比性，除了都（dōu）是電動汽車，除了都是銷（xiāo）量驚人的奇跡。

然而，世上從來沒有奇跡，奇跡背後都是深刻的戰略軌跡。在上通五菱調研的時候（hòu）才知道，這（zhè）款車一開始的創意，沒有去跟任何一輛電動車去（qù）對標，而是根據用戶需求去定義（yì）。現在電（diàn）動車都以續航裏程為重要參數（shù），400公裏是起步標準，再往上500、甚至600公（gōng）裏都是炫（xuàn）耀的資本。然而（ér），宏光Mini隻有120公裏，高配170公裏。這看上去像是一個逆行者和奇怪俠。

這是一個精心（xīn）選擇的（de）結果。這款車的定位，不是普通的家庭常規車，而是一（yī）輛代步車，是家庭第二輛車，也就是麵向最短距離的代步。續航距離，對它沒有意義。很顯然，這是一（yī）種（zhǒng）場景決勝的（de）邏輯，而非技術製勝的套路。

其次，早在三年前，就在新能源汽車依靠國家補貼而銷售火（huǒ）爆的（de）時（shí）候，上通五菱就思考一個問題：是否能造出一輛不需要依靠補貼的電動車？甩掉補貼，成為一個剛性條件，逼迫設計師采用極限思維，去（qù）設計（jì）一輛超低（dī）成本的（de）電動車。三（sān）年前的布局，使得在今年新能源汽車銷售顯（xiǎn）著滑坡的情況（kuàng）下，受益明顯（xiǎn）。3萬元，不需要任何補貼，企（qǐ）業還能賺到錢。這是一個基於極致製造（zào）的戰略選擇。

有（yǒu）了戰略思考，有了用戶觀察，有了極致製造（zào），老頭樂呼（hū）之（zhī）欲出。然（rán）而就在最後一刻，是（shì）美女直播，徹底改變了這款車的定位（wèi）。在試投放期間（jiān），一群美女主播發明了全新的用語“再不來買，這輛車（chē）就變老了（le）”，而且年輕人居然（rán）很喜歡。這給予了（le）上通（tōng）五菱巨大的啟發。立刻糾偏，設計師們傾（qīng）巢出動，為宏光Mini增加大量青春因素，例如增添了馬卡（kǎ）龍等多種靚麗（lì）色彩，造型修（xiū）改，新增坡道輔助和電池保（bǎo）溫（wēn）等功能。這款車迅速向可愛型靠攏，這就是為什麽它的車身會塗上“超可愛的代步車”這（zhè）樣奇怪（guài）的用語。但許（xǔ）多年輕人就是喜歡這種表達。在上海的一個網點，居然有年輕人開（kāi）著保時捷來買這輛車。宏光Mini正在（zài）蝶化為一種時尚信號。

它不再是一輛電動車，或許是一（yī）個（gè）家電，一個大號玩具。無法定義，這是（shì）純粹的新物種。而這拍（pāi）案驚奇的背後，則要（yào）靠製造體（tǐ）係的硬功（gōng）來（lái）支撐。

上通五菱（líng）的製造體係（xì），經（jīng）過了係統而（ér）持久的塑造。從2000年開始，跟上海交大合作實施的2mm工程，是最經（jīng）典的一個案例。

2mm工程，最早源（yuán）自美國汽（qì）車界對日本車的（de）質量追趕。日本車精致、省（shěng）油，美國車粗獷、耗油（yóu），相形之下，日本車日益（yì）受到美國消費者的追捧。痛定思痛向（xiàng）日本看齊，九十年代開始，底（dǐ）特律的通用和克（kè）萊斯勒，在美國政企研聯合體“車（chē）體製造聯盟ABC”（Auto Body Consortium）的帶動下，啟動了“二毫米工程”。這（zhè）是一個改善車體裝（zhuāng）配（pèi）精（jīng）度的工程（chéng）。車（chē）體尺寸波動範圍，按照六西格瑪標準差來確定。當時歐洲車在2.5毫米左右，而日本車（chē）則穩定在二毫米之內。對（duì）於美國車，則普遍大於三毫米以上。巨大（dà）的質量差距，由於采用量化手段而（ér）顯得格（gé）外紮眼。如何將裝（zhuāng）配精度改善到二毫米的目標，即“二毫米工程”名字的由來。很（hěn）顯然，2mm工（gōng）程（chéng）承載著美國汽車界複興（xìng）的質量體（tǐ）係。

美國汽車質量，打了一個翻身仗（zhàng），其實也有很多（duō）原因。事實上，自從1980年之後，三大汽車公司都高度重視質量問題。在日本家喻戶曉的質量大師戴明，也被（bèi）福特汽車邀請成為頂級顧問。闖蕩多年，戴明終於在美國走紅，也得（dé）到了美國人神話般的包裝。而這期間的實驗設計DOE、FMEA失效（xiào）分析等一批（pī）質量工程工具，也得到了空前的繁榮。在（zài）這一連串的行動之中，2mm工程成（chéng）為美國汽（qì）車界對外的質量（liàng）神話，廣為（wéi）流傳。

2mm工程（chéng），並非是要求所有的車（chē）身縫隙都要在這個範圍內。盡管縫隙越小，產品越精致，質量看上去也更好。但2mm工程所代表的是尺寸（cùn）工程，其實是整車穩定性的標準（zhǔn），而不是名義指定值的問題。由於要對車（chē）身（shēn）的400多個測點進（jìn）行分析，這涉及到零件定位、眾多夾具、統一工裝和公差分析。這其實是製造能力的（de）一種綜合體現。

上海（hǎi）交大很早就跟蹤到了美國汽車製造的這股動向，通過與美國通用汽（qì）車和密西根大學的合作，自1996年（nián）開（kāi）始，就開始研究開發適合國內的車身（shēn）製造尺寸控製技術。當時的汽車質量體係，除了合（hé）資（zī）廠的照搬引進之外，絕大部分都幾乎是空白。上海交大的第一個標誌性成果，就是（shì）在1998年上海大（dà）眾汽車二（èr）廠桑塔納2000型的2mm工（gōng）程，為這款當時的升級版國民車打下質量基石。隨後就是馬不停蹄的擴展，1999年上海通用（yòng）別克（kè）新世紀、GL8的2mm工程都順利實（shí）施。2000年，上海交大開始與上通五（wǔ）菱進行接觸，推廣2mm工程。在（zài）後續的合作中，上海交大派出（chū）精銳人馬，深入一線現場，逐一落實。經過二十年（nián）的不（bú）斷完善，2mm工（gōng）程在上通五菱的管理層（céng）和（hé）車間，早已經深深（shēn）地紮根壯大（dà）。而“尺寸工程科”也日漸壯（zhuàng）大，與國際主流製造商完全接軌。要知道，在柳州有些汽車製造商（shāng），居（jū）然沒有尺寸（cùn）工程相關的功能科室。這聽起來不（bú）可思議，跟同在一市的上通五菱（líng）相比，這可是整整20年的差距。

上通五菱的研發體（tǐ）係也是獨樹一幟。這裏的研發人員3000多人，50%以上都是外部人員。這是一種奇特的聯合國“混編艦隊”的模式。在柳州，人才的匱乏（fá）不（bú）言而喻。而上通五菱則找到了（le）自（zì）己的方式，跟各（gè）家大（dà）學密切合作。上海交大負責製造工程，吉林大學負責（zé）底盤，湖南大學則對接產品設計包括碰（pèng）撞仿真。而新能源則（zé）有來自武漢理工大學的團隊合（hé）作。

上通五菱（líng）跟高校的合作方式，摒棄了傳統的項目製方式，而是采用了長期人才合作協議（yì）。例如上通五菱的尺寸工程科，上海交大的團隊就密切融合其中。跟高（gāo）校合作，許多企業往往采用項目製、課題製，往（wǎng）往給人帶來了很大的不確定性。而上通五（wǔ）菱這種一簽就是幾年（nián）的穩定合作，使得外部合作團隊有穩定的預期，從而可以廣泛招（zhāo）兵買馬，人才自然（rán）有了很好的保障（zhàng）。當然，這對於上通（tōng）五菱汽車，其實也是（shì）一種風險，如果（guǒ）沒有項目，也得履行（háng）合同。但上通五菱的製造哲學，是長期持續改善，因此非常（cháng）自信，跟外部合作是不會有空窗期的。如果去（qù）看一（yī）下蘋果手機和特（tè）斯拉電動車的製造神話，它背（bèi）後都有一（yī）個基本邏輯，那就（jiù）是對未（wèi）來的銷量有巨大的信心。這是一種市場營（yíng）銷和製造能力（lì），相互聯動的大工業（yè）化的氣質（zhì）。而不負所望，上（shàng）通五菱經常會創造（zào）出爆款車的原因，寶駿510的SUV就是（shì）在外（wài）界毫無征兆的情況下大爆發，上市三年銷量就已超（chāo）過（guò）100萬輛。而在2015年，上汽（qì）通用五菱成為國內首家年產銷突破200萬輛的車企。

而那個早被卻認為“國（guó）民神車”的五菱宏光，從2010年到2019年（nián），連續九年的單一（yī）車型銷（xiāo）量第（dì）一，五菱宏光整車銷量累計超（chāo）過2000萬台。在全球暢銷車企（qǐ）業中，五菱集團是位列前三強中唯一的中國品牌。

這（zhè）些看上去是銷量奇跡，背後是人才奇跡。如果從中國地圖上看過去，上（shàng）通五菱的人才補給線，就像一條大斜線，從大公雞的雞尾部分，經（jīng）過中部（bù），一直延伸到雞冠的東（dōng）北。西南（nán）一隅，才通（tōng）天下。

這才是傳奇背後（hòu）真正（zhèng）的（de）故事。可以說，很多類似上通五菱的企業，已經有了“老師傅”的製造心得，也有“故事大王”在講述朗朗上口的故事，江湖上也早有建樹（shù）頗具傳（chuán）奇。唯一缺乏的就是，進一步上升到國家製造的神話。

而（ér）這，還需要更多魔法師的提煉，和一套國家製造文化體係（xì）的鍛造。

國人所熟悉（xī）的堯舜禹的明君典範，正是神仙隱（yǐn）去、凡人登場的交替時代。半神（shén）半人的曆史，遙遙（yáo）地呼（hū）喚我們（men）。如果說夏朝還是東方既白的前一刻，是模糊暗影而不太確（què）認的形狀，那麽商朝則以甲骨文的方式，通過文字直接確認為中國人最清晰的祖先畫像。夏（xià）商既定，天下大白。從神話，回到（dào）現實，是人們朝拜（bài）之心的一個還原曆程。同樣，購買有故事（shì）的（de）產品，如果從人的心念曆程而言（yán），也是一個國家製造的神話，還原到（dào）對一個品牌產品的鍾愛之旅（lǚ）。

中國這麽多年，已經（jīng）出現了很多優秀的（de）製造商。創（chuàng）意十足，質量做得也很好。然而全世界對中國製造的印象仍然是（shì）Made in China的物美價廉。除了產品（pǐn）本身，軟品牌的附加值很低。這是因為中國對外隻銷售了產品，卻沒有輸出相應的神話。這或（huò）許是中國製造最吃虧的地（dì）方。

中國製造，正在群體性地崛起。硬實力的背後（hòu），迫切需（xū）要一套國家（jiā）製（zhì）造的神話體係。