為應對客戶多變的需求（qiú），對工廠的製造能力（lì）要求越來（lái）越高，它隱約指向了一個企業的製造基因。多年來，專業（yè）化分工之外，一直存在著一種非主流的一體化製造：深度製造。品牌製造商（shāng）不僅製造產品，還自己生產製造的（de）機器，以確保獨特的製造優勢。《隱形冠軍》就注意到了這個現象，大（dà）部分（fèn）隱形冠軍企業都有同時自己鼓搗機器的（de）傳（chuán）統。這種一反專業化分工的（de）製造信念正在（zài）找到更（gèng）多的市場。而在製造的極限之處，巔峰之上，製造本身需要以一種硬碰硬的王者姿態，來實現更（gèng）加刁鑽的設計（jì）師的“非分之想”。

日本最大的軍火商三菱重（chóng）工集團，在本（běn）月初宣布出售旗下（xià）的（de）三菱重工機床。這是世界上三大（dà）齒輪機（jī）床之一（yī），跟瑞士萊斯豪爾的馬格和（hé）美（měi）國（guó）格裏森機床齊名。年銷售額為25億元人民幣。這次，要賣身了。

三菱重工這（zhè）幾年不太（tài）走運。重型燃氣輪機市場萎靡不振，民機業務深受波音（yīn）的拖累。而多年來掙紮的日本三菱支線飛機MRJ計劃，則（zé）一直是虧損的無底洞（dòng）。去年日本正式凍結大飛機計劃，元（yuán）氣大傷。於是三菱重工，不得不撒手旗下的重（chóng）型機床。其實三（sān）菱重工集團，對機床產業早（zǎo）有動搖的念頭。這個尋找賣家的行動，自2018年就開始洽談，彼時日本國（guó）產支線飛機（jī）夢還沒有完（wán）全停止。

三菱重機的齒輪機，在日本占有率超過60％，擁有從機（jī）床到刀具、到檢測設備的全套工藝鏈，有很強的解決（jué）方案能力。但這種專注於齒輪尤其是汽車齒輪的小機床，恐怕很難確保能夠長期在利基市場存（cún）在。

而並購（gòu）方，則是以20億人民幣全盤接手，實（shí）在是白菜價的撿漏。

接盤俠是日本電產NIDEC公司。這家是硬盤馬達（dá）的王者，全球市場份額達到80％以上。電腦裏麵經常聽見的嘎吱嘎吱聲音，就是從硬盤而來。電產2020年財年收入大約900億人民幣，包括精密（mì）小型馬達、大型電機、以（yǐ）及家電汽車（chē）專用馬達這三大業務。

昔日它（tā）的核心技術是液體動壓軸承的小型馬達，在計算機崛起的時代拔得頭（tóu）籌，現在輪到了汽車（chē）。汽（qì）車的電氣化（huà）和智能化的發展趨勢，使得一輛（liàng）汽車上的馬達數量已（yǐ）經有一百多個，電產在這裏大展身手。在（zài）中國車（chē）窗玻璃的電動馬達中，有70％是日本電產。而（ér）這些都隻（zhī）是小馬達，電產還有更大的生（shēng）意。

2014年，電產本田手中收購艾萊希斯Axle，擁有了防抱死ABS、助力轉向EPS、車身穩定VSA等（děng）技術，業務範圍（wéi）也從微小型馬達，拓展到超大型電機。頻繁的（de）收購，為車（chē）載電機業務創造了（le）條件。而在（zài）2018年（nián）電產正式推出“電機、變速箱和逆變器”的三（sān）合一馬達驅動係統E-Axle，包括廣汽（qì）新能源Aion以及蔚（wèi）來都是它（tā）的客戶。在這個電動汽車的馬達（dá）上，電（diàn）產希望續寫它在硬盤馬達的王者地位。

然而作為三菱重工（gōng）機床的多年用戶，日本電產為何要向上吞並設備製造商？背後情景，大大值得（dé）揣摩。

機械硬盤的內（nèi）部結（jié）構說來並不複雜，最核心的三（sān）大件就是主軸馬達、磁頭和盤片。主軸馬達基本被日（rì）本壟斷，日本電產尼得科是絕對的霸（bà）主，後（hòu）麵廠商則是同樣來自日本的美蓓亞Minebea。

尼得科的馬達攻克了一（yī）個製造上（shàng）的難題。在PC機小型化、薄型化的過程（chéng）中，最大的挑戰就是（shì）內置設備的（de）薄片化。2012年前後正是“輕薄筆記本電（diàn）腦”的天下，日（rì）本東芝（zhī）也是其中一大品牌，它帶有的希捷硬盤正是采用了（le）尼得科的馬達。彼時，筆記本電（diàn）腦中使用的硬盤主流產品的厚度為7mm，而內置的主軸馬達厚度（dù）約為磁盤厚度的70%左右，約5mm。這麽薄的縫隙，很難確保支撐轉子的軸承與磁道之間留下足夠的空間，小型化走向了絕路。

尼得科反向考慮，拋開內部擋塊小型化的方法，而是將設計大而化之到馬達之（zhī）外的驅動。它將馬達技術與驅動器、傳感器等捆（kǔn）綁在一（yī）起，整體設計。就像當前半導體非常熱門的技術SoC，強調集成製造。

設計方案被根本（běn）性的改變。整體製（zhì）造也發生了變換，於是它（tā）一舉突破市場瓶（píng）頸，在2010年就可以量產支持（chí）7mm厚的硬盤驅動器，後續則進一步縮小到5mm厚。

現在電動車領域（yù），電產正在再次複製“整體設計”的思維。它將分立（lì）的逆變器整合其中，形成包括牽引電機、變（biàn）速箱以及逆變器在內（nèi）的牽引（yǐn）電機係統（E-Axle）。又是一體化設計，極大簡化了零部件之間的外部布（bù）線，實現了驅動係統的小（xiǎo）型化和輕量化。重量非常輕。日本電產驅動馬達E-Axle在中國擴大供給已供的6種車型 ，包括廣汽新能源、吉利幾（jǐ）何C等。這個產品正在（zài）成為電產（chǎn）的新拳頭，2025年期望達到60億元人民幣的銷售額。而到了2030年，則意圖在新能源汽車用驅動馬達市場的全球（qiú）份額達到（dào）35%。

筆（bǐ）記本電腦硬（yìng）盤驅動器的傳奇，正（zhèng）在電動汽車這一全新的市場上重新生長。

這（zhè）背後還要得益於（yú）工業（yè）軟件的使用（yòng）。

自1994年起，尼得科就開始量產用於硬（yìng）盤驅動器的液態軸承。隨著硬（yìng）盤驅動器（qì）在數據存儲（chǔ）密度方麵的驚人進步，傳統的滾珠式軸承在原理上已（yǐ）經無法做到讓每（měi）一顆滾珠的大小都（dōu）完全一致。為了探（tàn）索液態軸承的最佳結構，尼得科逐漸走上了自主研發（fā）建模與仿真軟件（jiàn）之路。

在產量從幾萬台、幾十萬（wàn）台上升至幾百萬台的過程中，采用檢查少量試（shì）製品生產中的品質管理方法顯然已經不合時宜。因為要檢查（chá）到異常（cháng）現象（xiàng），往往需要製作1000個以上的試製件（jiàn）來代表不（bú）同的模式，耗時耗力，成本也相當高。

如（rú）何（hé）讓這項工作從車間轉向設計室？尼得（dé）科決定采用仿真軟件CAE進行測試，從而改變傳統“創意、修改和（hé）再設（shè）計”的試錯式檢測流（liú）程，一次設計對。然而，市場上通用的仿真軟件，針對（duì）這種特殊產品應對乏力（lì），於是尼得科決定在公司內部開發獨有的解析軟件。這樣最大的（de）好處（chù）是（shì），可以將範圍鎖定（dìng）為液體動壓軸承的特有機能，用二維模型定義三維模（mó）型，降低振動模型的自（zì）由度，僅以（yǐ）設計上特別（bié）需（xū）要的現象作（zuò）為對象，進行建模並實施計算。這樣就可以在有限的（de）計算能力內，進行必要的剛性和衰減性的仿真計算。

有（yǒu）了仿真計（jì）算（suàn），就可以隨時將軸（zhóu）和軸承之間的（de）間隙參數變更為1000～2000不同的模式（shì），也能在幾十分（fèn）鍾（zhōng）內迅速（sù）得出計算結果。最後，這種技術也陸（lù）續用（yòng）在（zài）使用液壓動態（tài）軸承的風扇以及鼓風機（jī）上。而隨著社會再電氣化的發展，汽車、家電等產（chǎn）品對高效率（lǜ）、靜音、低振動等的要求也愈來愈高（gāo），這（zhè）種針對性極強的CAE技術正在逐（zhú）漸發揮更大的作用。

從零件設計到模（mó）塊和單元設計，一直到安裝有模塊或單元的殼體側的結構設計，尼得科都可以通過CAE技術自主地完成。從一家馬達、軸（zhóu）承供應商逐（zhú）步（bù）進化（huà）成一個OEM廠商所（suǒ）依賴的關鍵戰略夥伴，其中自主研發的（de）CAE軟件起到了重大作用。

設計（jì）理念的突破和設計工具的使用，大大地拓展了製造的疆土。這（zhè）使得傳統製造也跟著進入了全新的視野。許多天才設計師不拘（jū）一格的想象力，給製造工程師（shī）留（liú）下了很多的難題。如蘋果的設計師，總是在挑戰工程師的神經。許多設備製造（zào）商，在拿到（dào）蘋果的新（xīn）一代設計方案的時候，第一個反（fǎn）應（yīng）都是，“這不可能”。

日本電產的設計視角獨特，一般不是局（jú）限於單個產品（pǐn）的性能，而是考慮平台化（huà）支撐、係列化（huà）產品。它往往是在同（tóng）時考慮未來幾代產（chǎn）品線的設計突破，這無疑也將製造能力逼到極限。經常會讓（ràng）設備供應商（shāng）很緊張。市麵（miàn）銷售的標（biāo）準機器（qì）開始變得笨拙起（qǐ）來（lái）。它們通常適合加工（gōng）常規任務，而不是用來接受設計的挑戰。如電動汽（qì）車（chē）比以往需要更低的靜音（yīn）效果，齒輪需（xū）要很高的精度，這使得馬達、變頻器、減速器等構成的驅動係統，走向（xiàng）一體化的加工。而在這樣的背景下，汽車零部件廠商的上遊加工設備和技（jì）術，就要開始做出（chū）更改，為模塊化和（hé）係（xì）統化的用戶（hù）邁（mài）出新的步伐。

但製造商沒有坐等機器供應商來提供方案。它一定（dìng）要擁有跟出色設計能力相匹配的加工能力。蘋果選擇了與設備製造商共同（tóng）攻克，掌握設備技術但不參與製造。而更多有（yǒu）雄心的製造商，開始挑戰專業化分工，建（jiàn）立自己的設備製造能力，用自己製造的機器（qì）來（lái）完成自己設計師的創意。日本電（diàn）產（chǎn）就走上了這樣的深度製造的路徑。

這就是電產為（wéi）什麽會非常（cháng）鍾（zhōng）情於機器製造的本身（shēn）。正如格力電器投資建立（lì）格力機（jī）床，美的收購機器人KUKA一樣，電產在衝壓機等工廠自動化設（shè）備方麵（miàn），非常注意形成產業鏈條。

這一次（cì），三菱重工集團旗下機床業務整體轉讓給日本電產集團，包括中國常熟工廠。日本的機床廠，一般（bān）比較長壽，這（zhè）是從機械時代（dài）走過來的曆史產物。這家機床也有（yǒu）80年的曆史，曾開發出世界最大級別的龍門機。目前的（de）業務主要集中在齒輪機、大型龍門機的綜合解決方案。這類專有機床最大的特點就是要保（bǎo）障一站式的服務能（néng）力（lì）。國內齒輪機床翹楚，陝西秦（qín）川機床有一個觀點就是，“做好（hǎo）用戶的工藝師、裝備師”，說的就是這個道理。隻有研發、生產之（zhī）間相互協作，並且能夠理解用戶的聲音，這種專用機床，才可能（néng）形成暢銷品（pǐn）。

而（ér）三菱重工機床（chuáng），作為製造汽車齒輪的機（jī）床，擁有日本同類設備市場（chǎng）60%的份額。日本電產的這一收購（gòu），形成從（cóng）馬達到齒輪的完整動力鏈條。作為電動汽車的完整牽引解決方案提供商，Nidec正在全力備戰，它甚至為2025年前規劃了100億美元的投資預算。

日（rì）本電產的方法最能表明一種全新的（de）潮流，那就是反向整合（hé）供應鏈，以製造能力製勝（shèng）。這種反向收購供應鏈的方式，對於強調分工的日本（běn）公司，不同尋常。但對於日本電產而言，這是一條長盛不衰的（de）路。

這或許也（yě）跟創世人的信念有關（guān）。日本（běn）電產有著清晰的戰（zhàn）略（luè）原點，它高度聚焦（jiāo）在“轉動（dòng）體”這樣一（yī）個領域。轉動的馬達，無論它在哪裏，都是日本電產可能的聚焦對象。

“一定要成為世界第一”是電產的理念 。創始人叫“永守重信”，真是會起名字，聽起來就是在捍衛一種理念。這家公司非常強（qiáng）調自己研發，而配（pèi）套戰略就是快速並購，“用金錢換取時間”。

在過去的（de）幾年，日本電產的策略就是（shì）買買買（mǎi），它已經收購了近十家自（zì）動化及機床公（gōng）司。光2016年到2019年，4年發生了20起。這可不是心血來潮，實際上，貫穿了它的發展曆史，截止（zhǐ）2019年底，共並購66家企業。並購，是電產成（chéng）長的原動力之一。

它在2012年（nián）收購美國衝（chōng）床明斯（sī）特之後，第二年就宣（xuān）布正式進入伺服衝（chōng）床領（lǐng）域（yù），推出加壓能力在200噸（dūn）~1200噸的7款大（dà）型衝床，麵向汽車和建築（zhù）機（jī）械。此後，先後收購了西班牙知名衝床公司arisa和美（měi）國頂級（jí）送料（liào）機Genmark Automation公司，提升麵向汽車行業的大型衝床（chuáng）能力。2018年~2019年，它收購了五家跟衝壓（yā）機相關的（de）機床和機器人零部件，大舉布局工（gōng）廠自（zì）動化。它在收購了生產機器人減速器的德國（guó）MS-Graessner之後（hòu），將機器人巨（jù）頭ABB也納入自己的供（gòng）貨範疇。這個並購代價，隻有3億人民幣左右。類似這（zhè）種小型製造商，德國（guó）其實有非常多（duō）。很多很好的小（xiǎo）珍珠，等待淘金者前來摘（zhāi）取。日本（běn）人在這方（fāng）麵輕車熟路，狂（kuáng）飆（biāo）猛進。

如果這些設備都（dōu）僅僅為自己使用也未免過於奢侈，因（yīn）此這（zhè）類機器製造商被並購之後，會形成獨立的（de）事業部，也會單獨對外銷售（shòu）。例如日本（běn）電產的機器裝備部的收入，能（néng）夠占到企（qǐ）業營業額的10%左右（yòu）。它對外銷售的無人（rén）搬運車AGV，用的就是自（zì）己的精密減速機產（chǎn）品。而這種減速機的生產，也采用自家的AGV。一個“自己（jǐ）造自己”的循環製造的典型。

日本電產吃掉了自己多年（nián）的供應商，給我們留下了（le）兩個困惑的思考。

一方麵，從三菱重工機床而言，專業機床的未來在哪裏？小（xiǎo）機床，要麽會被大用戶吃掉，要麽追隨（suí）機床集團戰略。世上機床，恐怕再無小而（ér）美（měi）。這是機床產業（yè）在大整合潮流下的寒冰時代。

而一方麵，電動車的製造，似乎正在悄悄地複古。一反多年來專業化分工的精細，似乎走向了當（dāng）年福特主義的一體化製造時代。許多設備都是自己做，零部件也自己做（zuò）。特斯拉最為（wéi）典型，它（tā）已經在自動化設備上多次並購，強化製造能力。而日本電產，也悄悄地尾隨其後。

隨著對製造能力的極限挑戰，反專業分工正在迎來新的高（gāo）潮（cháo）。